По новому работать: «По новому» или «по-новому» как пишется правильно слово?

Содержание

Автошколы начнут работать по-новому с 1 марта

Все российские автошколы с 1 марта 2022 году обязаны предоставлять в ГИБДД список учащихся для проверки. Этот приказ МВД России будет действовать до 1 марта 2028 года.

Список учащихся должен быть представлен в экзаменационные подразделения ГИБДД не позднее 10 дней до начала практики вождения. Список можно предоставлять как почтовым отправлением, так и через личный кабинет на портале госуслуг. Инспекторы Госавтоинспекции после этого проверят сведения об организациях, выдавших соискателям водительских прав медсправки. Кроме того, ГИБДД проверит, есть ли среди кандидатов те, кто имеет медицинские противопоказания для управления автотранспортом, или люди, лишенные ранее водительских прав. Если такие будут выявлены, то автошкола будет проинформирована об этом в три дня.

Новый порядок касается и взаимодействия ГИБДД и автошкол при проведении экзаменов.

Автошколы должны направлять в ГИБДД заявление с количеством экзаменуемых, датой проведения экзаменов, включая повторные экзамены, а также с перечислением категорий и подкатегорий транспортных средств.

В министерском приказе оговаривается возможность отказа автошколе в дате, времени и месте проведения экзаменов в составе организованной группы. При отказе причиной может быть приостановление, прекращение действия или отзыв лицензии школы, а также отсутствие у автошколы лицензии на проведение образовательной деятельности. На реагирование Госавтоинспекции также отводится три дня. При этом график проведения экзаменов будет размещаться на официальном сайте ГИБДД.

После изменения порядка сдачи экзаменов с 1 апреля 2021 года, водителей, сдавших с первого раза экзамен на права, стало меньше на 20 процентов. Среди самых частых ошибок на экзаменах ГИБДД называет парковку задом в гараж и параллельную парковку задним ходом, а также игнорирование сигналов поворотника и отказ уступить дорогу имеющим преимущество автомобилям или машинам экстренных служб.

Володин предложил по-новому оценивать работу думских комитетов

Пандемия коронавируса и бедность сегодня остаются главными вызовами для России, сказал председатель Госдумы Вячеслав Володин, открывая 18 января весеннюю сессию палаты. Преодолевать проблемы спикер призвал, в том числе повышая качество законов. В этом году в Госдуме могут внедрить ключевые показатели эффективности работы комитетов, а также усовершенствовать диалог парламентариев с Правительством.

Комитетам Госдумы придётся работать эффективнее

Приоритет для Госдумы — принятие законов по улучшению жизни россиян, развитию экономики, защите суверенитета страны, реализации Послания Президента Федеральному Собранию, подчеркнул Вячеслав Володин. В первостепенном порядке, по словам политика, необходимо рассматривать инициативы,  направленные на борьбу с пандемией коронавируса и преодоление бедности. Несмотря на разную партийную принадлежность, в развитии России и повышении благополучия граждан заинтересованы все парламентарии: по принципиальным вопросам Госдума действует консолидированно.

Из принятых в осеннюю сессию 146 законов 60 процентов поддержали все фракции.

При этом многое в работе зависит от комитетов Госдумы, уверен Вячеслав Володин. Пока же даже загрузка у них не одинаковая: свыше 70 процентов законопроектов находятся в десяти комитетах, а около 30 процентов — в 22.

«Правильно было бы подумать о введении ключевых показателей эффективности работы комитетов и по ним оценивать итог работы», — считает спикер.

Каждый комитет, по мнению политика, должен быть не только заинтересован повышать качество законотворчества, но и искать конкретные решения. Вместе с Правительством, Советом Федерации, регионами вырабатывать предложения и вносить для рассмотрения депутатского корпуса. «Не администрировать повестку, а формулировать. Должна быть другая работа, и тогда будет иное качество, граждане будут получать долгожданные решения», — подчеркнул политик.

Также, по мнению спикера, парламентариям необходимо повысить эффективность диалога с Правительством и развивать форматы, показывающие свою эффективность. Это касается рабочих групп, созданных под целевые приоритетные задачи. Такие, как обеспечение жильём детей-сирот, совершенствование системы оплаты труда, снижение цен, защита прав участников долевого строительства, обращение криптовалют.

Вашингтону предложат сменить доктрину внешней политики

На международной арене Госдума должна внести свой вклад в решение вопросов безопасности россиян и всего мирового сообщества, уверен спикер. Депутатам, по его словам, необходимо донести до парламентов западных стран, к чему может привести санкционная политика, попытки запугать Россию и отказ предоставить гарантии о нерасширении НАТО на восток и неразмещении ударных вооружений вблизи  российских границ.

«Давайте поддержим нашего президента в инициативах, которые обеспечивают безопасность не только нашего государства, но и европейских стран, безопасность всего мира», — предложил Вячеслав Володин.

© пресс-служба Госдумы

Минобороны и МИД  должны  чувствовать поддержку со стороны депутатского корпуса в отстаивании интересов России, уверен он.

Спикер подчеркнул, что Вашингтону пора пересмотреть свою доктрину внешней политики и перестать угрожать: ничего, кроме осложнений, это не принесёт. Преодолев все вызовы, Россия стала только сильнее. В диалоге с парламентами западных стран спикер предложил коллегам однозначно заявить: те, кто инициировал санкции, должны уйти с политической арены.

Неприемлемо для нашей страны и размещение войск НАТО на Украине, причём России есть что на это ответить, подчеркнул политик. На протяжении последних месяцев конгрессмены и представители Госдепа пугают мир якобы предстоящим «вторжением России» — так Вашингтон пытается оправдать свою экспансию и продвижение войск НАТО к российским границам. Иными словами, НАТО стремится оккупировать Украину, отметил председатель Госдумы.

Из-за этого, по словам политика, может произойти страшная трагедия, и диалог по гарантиям безопасности сейчас просто необходим.

«Это вопрос мира. Мы не можем позволить, чтобы НАТО вводило свои войска на территорию Украины. Это вопрос безопасности наших граждан, вопрос безопасности граждан европейских государств», — подчеркнул он.

Индексацию пенсий работающим пенсионерам предложат вернуть

Планами на весеннюю сессию на пленарном заседании поделились руководители всех думских фракций. Так «Справедливая Россия — За правду» предложит ряд инициатив по борьбе с бедностью, в том числе по выплате базового дохода семьям с детьми и индексации пенсий работающим пенсионерам, сказал её лидер Сергей Миронов.

Принимать конкретные решения в сфере финансирования российской науки призвал руководитель думской фракции КПРФ Геннадий Зюганов. Великой страна может называться, если у неё есть великая наука, подчеркнул он. Россия же, по данным политика, тратит на науку в пять раз меньше, чем СССР, в три раза меньше, чем Китай, и в пять раз меньше, чем Япония или Южная Корея.

«Новые люди» намерены провести в стенах Госдумы слушания по теме пыток в российских тюрьмах и следственных изоляторах, пообещал лидер фракции Алексей Нечаев.

© Юрий Инякин/ПГ

По словам руководителя фракции «Единая Россия» Владимира Васильева, его коллеги и дальше будут выполнять взятые на себя обязательства, социальные в первую очередь: оказывать помощь пенсионерам, многодетным семьям, врачам, работающим в красных зонах, и добровольцам. Задача в первую очередь — защищать права граждан, как можно больше спасти жизней, избежать тяжёлых последствий локдауна, излишних ограничений для экономики, подчеркнул он.

Руководитель фракции ЛДПР Владимир Жириновский поднял вопросы внешней политики: по его мнению, в диалоге с НАТО при защите суверенитета России необходимо выдвигать более радикальные требования, например, о полном роспуске военно-политического блока и о том, чтобы убрать иностранные войска с территорий европейских стран.

«Все санкции должны быть отменены — разом, а не по кусочку», — заявил он.

Московское метро и МЦК будут работать всю новогоднюю ночь

https://ria.ru/20211231/metro-1766250841.html

Московское метро и МЦК будут работать всю новогоднюю ночь

Московское метро и МЦК будут работать всю новогоднюю ночь — РИА Новости, 31.12.2021

Московское метро и МЦК будут работать всю новогоднюю ночь

Московское метро и Московское центральное кольцо (МЦК) шестой год подряд будут работать всю новогоднюю ночь. РИА Новости, 31.12.2021

2021-12-31T00:24

2021-12-31T00:24

2021-12-31T00:24

новый год — 2022

общество

москва

новый год

московское центральное кольцо (мцк)

россия

/html/head/meta[@name=’og:title’]/@content

/html/head/meta[@name=’og:description’]/@content

https://cdnn21.img.ria.ru/images/07e5/0c/1c/1765846544_0:317:3078:2048_1920x0_80_0_0_6013e70ce2a4c06713ac535ce13a7792.jpg

МОСКВА, 31 дек — РИА Новости. Московское метро и Московское центральное кольцо (МЦК) шестой год подряд будут работать всю новогоднюю ночь. Московские центральные диаметры (МЦД) продлят работу до 02.30.Наземный транспорт будет в усиленном режиме работать на 157 маршрутах: на 66 — всю ночь, на 91 — 03.30. Существующие 16 ночных маршрутов будут работать в обычном режиме.Проезд на метро, МЦК и наземном транспорте будет бесплатным с 20.00 31 декабря до 06.00 1 января.Для тех, кто встретит Новый год в метро, в поездах и на эскалаторах на 17 тысяч экранов будут транслироваться поздравления президента России и мэра Москвы. Их также можно будет увидеть на 185 дорожных экранах.

https://ria.ru/20211230/poezd-1766160921.html

москва

россия

РИА Новости

[email protected]n.ru

7 495 645-6601

ФГУП МИА «Россия сегодня»

https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/awards/

2021

РИА Новости

[email protected]

7 495 645-6601

ФГУП МИА «Россия сегодня»

https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/awards/

Новости

ru-RU

https://ria. ru/docs/about/copyright.html

https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/

РИА Новости

[email protected]

7 495 645-6601

ФГУП МИА «Россия сегодня»

https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/awards/

https://cdnn21.img.ria.ru/images/07e5/0c/1c/1765846544_148:0:2880:2048_1920x0_80_0_0_1c13e6eb707303c6292d53f9bfb9df76.jpg

РИА Новости

[email protected]

7 495 645-6601

ФГУП МИА «Россия сегодня»

https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/awards/

РИА Новости

[email protected]

7 495 645-6601

ФГУП МИА «Россия сегодня»

https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/awards/

общество, москва, новый год, московское центральное кольцо (мцк), россия

Московское метро и МЦК будут работать всю новогоднюю ночь

Четыре станции Сокольнической линии метро будут работать по новому графику — Комплекс градостроительной политики и строительства города Москвы

Станции метро «Филатов луг», «Прокшино», «Ольховая» и «Коммунарка» Сокольнической линии переходят на особый график работы до 20 августа этого года, сообщили в пресс-службе Московского метрополитена.

«В период с 14 июля по 19 августа участок Сокольнической линии метро от станции «Саларьево» до «Коммунарки» будет закрываться на два часа раньше обычного – в 23:00. Кроме того, в выходные дни и по понедельникам, когда на станциях минимальный пассажиропоток, их закроют полностью. Это связано с необходимостью проведения работ по устройству на участке современного бесстыкового пути», – сказали в пресс-службе.

Такие работы могут выполнить, только когда на линии прекращено пассажирское движение и снято напряжение с контактного рельса. Закрытие станций в выходные и сокращение времени работы в будни позволит ускорить процесс работы и минимизировать неудобства для пассажиров.

В пресс-службе отметили, что бесстыковой путь более надежен и долговечен, рельсы и шпалы не требуют частого ремонта и позволяют экономить на текущем обслуживании. Но самое главное – поезда по таким рельсам двигаются плавнее и тише, что обеспечивает дополнительный комфорт пассажирам.

Подробный график изменения режима работы станций «Филатов Луг», «Прокшино», «Ольховая» и «Коммунарка» (закрытия участка):

  • с 23:00 пятницы, 17 июля, до открытия метро утром в понедельник, 20 июля;
  • с 23:00 пятницы, 24 июля, до открытия метро утром во вторник, 28 июля;
  • с 23:00 пятницы, 31 июля, до открытия метро утром во вторник, 4 августа;
  • с 23:00 пятницы, 7 августа, до открытия метро утром во вторник, 11 августа;
  • с 23:00 пятницы, 14 августа, до открытия метро утром в четверг, 20 августа.

Во все остальные дни, начиная с 14 июля, станции «Филатов Луг», «Прокшино», «Ольховая» и «Коммунарка» будут работать до 23:00.

Во время ограничений станция «Саларьево» будет конечной на Сокольнической линии, а для проезда до «Коммунарки» пассажиры смогут воспользоваться бесплатными автобусами маршрута КМ, которые будут курсировать вдоль закрытого участка с остановками у станций метро.

По будням компенсационный маршрут КМ в районе участка «Саларьево» – «Коммунарка» Сокольнической линии метро будет работать с 23:00 до 2:00, по выходным – с 5:30 до 2:00, по понедельникам и с понедельника по среду 17-19 августа – с 5:30 до 2:00.

Во время закрытия станций на весь день от Московского запустят короткие рейсы:

  • № 876к – до метро «Саларьево»;
  • № 878к – до метро «Теплый Стан». 

Также в эти дни увеличится количество автобусов, которые ходят по маршрутам от метро «Коммунарка» до метро «Теплый Стан»: по будням – № 895к, по выходным – №№ 882 и 895к.

С подробной информацией можно ознакомиться на остановках наземного транспорта, информационных щитах, а также на специальной странице: i.transport.mos.ru/sl. 

В районе закрытых станций метро будут работать сотрудники Мосгортранса – они помогут пассажирам сориентироваться возле остановок компенсационных автобусов.

Строительство метро в Москве

Пора учиться работать по-новому: в центре рост состоялась межотраслевая конференция для малого бизнеса

В инновационном центре Росбанка РОСТ в Нижнем Новгороде состоялась межотраслевая конференция «2B MARKET. Пора учиться работать по-новому».

Мероприятие собрало на одной площадке представителей бизнес-сообщества и власти Нижегородской области для обсуждения актуальных вопросов развития предпринимательства в регионе. Участники дискуссии обсудили новые принципы взаимоотношений между игроками на рынке, возможности электронной коммерции с эффективной логистикой и прорывные технологии, повышающие прозрачность ценообразования и эффективность бизнеса в B2B сегменте.

Открыл мероприятие заместитель директора территориального офиса Росбанка в Нижнем Новгороде Алексей Мочалов. «Сотрудничество с компаниями малого и среднего бизнеса является одним из приоритетных направлений работы Росбанка сегодня. Мы активно инвестируем в различные digital-проекты, максимально упрощая для клиентов повседневное взаимодействие с банком, что, тем самым, помогает бизнесу развиваться. Мы рады приветствовать в РОСТе участников конференции. Уверен, мероприятие будет плодотворным как с точки зрения общения, так и с точки зрения открытия новых возможностей для нижегородского бизнеса», – отметил он.

О перспективах для бизнеса региона с учетом развития электронной торговли рассказала Альбина Разина, заместитель министра промышленности, торговли и предпринимательства Нижегородской области. «Мы приветствуем любые инструменты продвижения торговли, в том числе электронные инструменты. Это особенно актуально для обладающих экспортным потенциалом субъектов малого и среднего бизнеса, которые не могут позволить себе содержать большой штат специалистов по ВЭД, поэтому им нужны подобные площадки для электронной торговли с простым функционалом и понятными условиями размещения, чтобы, не прикладывая особых усилий, реализовывать свою продукцию через подобную платформу. Мы готовы сотрудничать по всем направлениям», — подчеркнула она.

Участники конференции смогли обменяться опытом по продвижению бизнеса в онлайн-среде, а также познакомились с электронной B2B платформой «2B MARKET». «2B MARKET» — это цифровая платформа для торговли в России и за рубежом, разработанная при поддержке Росбанка. Платформа создана для продвижения российских товаров как непосредственно в РФ, так и на экспорт в страны Азии, Европы и Латинской Америки. В основе проекта лежат новые технологии и безбумажный документооборот. Представил платформу генеральный директор компании «2B MARKET» Павел Михайлов: «Мы считаем, что в ближайшем будущем драйвером рынка электронной коммерции станет именно B2B сегмент, который является основным фокусом нашего проекта. 2B MARKET — новый подход в построении бизнеса оптовой торговли, целью которого является изменение традиционной модели работы поставщиков и покупателей».

Конференцию завершила панельная дискуссия об изменении потребительской модели и переходе бизнеса в онлайн-среду.

«Жидкие» команды и «облака» талантов. Как бизнес по-новому может работать с фрилансерами

В мире растет число проектных исполнителей. По оценкам ФНС в марте 2021 года рынок самозанятых в России составил почти 2 млн человек. В исследовании PwC говорится, что к 2025 году объем выручки фрилансеров во всем мире вырастет до 13,84 трлн долларов.

Проектные исполнители, в отличие от штатных сотрудников, более мобильны и склонны к риску — они стремятся получить как можно больше опыта, быстрее расти и зарабатывать. Чтобы эффективно с ними работать, бизнес должен учитывать новые форматы взаимодействия.

 

Liquid Super Teams

Что это? Временная проектная команда, состоящая из знакомых друг с другом фрилансеров.

Liquid Super Teams — популярная на Западе форма взаимодействия фрилансеров, которая лежит в основе экономики сотрудничества (cooperation economy). «Жидкие» команды строятся на концепции «слабых связей», например, на общении с бывшими коллегами или знакомыми.

Так, разработчик берется за задачу по созданию сайта и привлекает к работе еще несколько человек из своего окружения. После сдачи проекта эти люди «расходятся» и формируют уже другие команды. 

Суть Liquid Super Teams в постоянном взаимодействии людей друг с другом: они объединяются на какое-то время под каждый отдельный проект и выполняют свою часть работы. При этом фрилансеры могут одновременно состоять в нескольких таких командах.

 

Как бизнес может использовать этот тренд в работе?

Хорошая бизнес-идея — создать сервис, который поможет реализовать этот формат рабочих отношений. Сегодня фрилансеры используют не совсем подходящие альтернативы, например, условные таск-трекеры вроде Trello, которые распределяют задачи между людьми. «Жидким» командам неудобно ими пользоваться: приходится постоянно отправлять приглашения новым участникам, исключать ненужных и прочее. 

Другой способ использовать «жидкие команды» — предложить своим подрядчикам пригласить знакомых исполнителей для решения задач, которые можно отдать на аутсорс. Фрилансеры могут воспользоваться своими связями: чем больше людей ты знаешь, тем выше шансы взяться за сложный проект, порекомендовать специалиста и заработать на этом.

 

Hunting in Packs

Что это? Команда фрилансеров, которая работает над комплексными задачами.

В исследовании Harvard Business Review говорится, что семнадцать из двадцати лучших по заработку фрилансеров — те, кто пользуются «преимуществом численности». Ведь часто для выполнения сложной задачи недостаточно компетенции одного человека.

Например, чтобы сделать сайт, нужно не просто написать код, но и придумать дизайн, подготовить тексты, а также все сверстать — это уже работа полноценной команды.

Hunting in packs — это еще не агентство, но уже гораздо больше, чем просто одинокий фрилансер. Обычно такие команды ищут задачи на биржах фрилансеров и группах в Facebook. При этом заказчик может не знать, что его задачу выполняет несколько человек — на бирже может быть назначен один исполнитель, который выступает своеобразным менеджером проекта. 

 

Как бизнес может использовать тренд в работе?

Пользуясь услугами таких постоянных команд, бизнес может экономить время на поиск отдельных исполнителей и на онбординг.  

Кроме того, как и в случае с Liquid Super Teams, таким командам сейчас не хватает удобных сервисов и инструментов, через которые они могли бы легко передавать деньги друг другу и получать документы.

Бизнес, который реализует эту потребность, получит много заинтересованных клиентов. Некоторые иностранные компании уже поощряют командную работу среди фрилансеров — так, в США есть виртуальное коворкинг-сообщество Marteamo, объединяющее маркетологов в единую команду.

 

Private talent cloud

Что это? База фрилансеров, регулярно работающих с одной компанией.

Термин Private talent cloud придумал маркетплейс фрилансеров Upwork. Это «облако» исполнителей, которые постоянно работают с компанией, но не входят в штат. Upwork с помощью Upwork Business создал отдельную биржу фриланса вокруг одной компании: задачи там распределяются среди заранее выбранных исполнителей.

Одно из главных преимуществ Private talent cloud — гибкость. Команду можно собрать, когда нужны дополнительные ресурсы, и расформировать в случае кризиса. Опыт пандемии показал, что возможность быстро оптимизировать штат в такое неспокойное время очень важна. К примеру, в 2020 году, в разгар пандемии COVID-19, 27% российских компаний сократили штат сотрудников.

 

Как бизнес может использовать тренд в работе?

Любой бизнес может собрать Private Talent Cloud. Хороший пример — ритейл, которому время от времени нужны курьеры или кассиры. Или же креативные агентства, которые собирают контакты фрилансеров — операторов, дизайнеров и копирайтеров. 

Любой бизнес уже сейчас может получить пользу, если начнет собирать свою базу проектных исполнителей и работать с ними через CRM. В этом случае Private talent cloud — не только постоянное облако с кадрами «под рукой», но и инструмент масштабирования бизнеса.

 

Как меняется отношение бизнеса к работе сотрудников?

Независимо от того, будут ли компании использовать новые форматы взаимодействия команд или нет, мы все равно увидим несколько глобальных изменений.

 

1. Уход от оценки времени к оценке задач

Многие IT-компании уже давно платят за результат, а не за «отработанное» в офисе время. Для эффективного взаимодействия с проектными исполнителями компаниям нужны метрики, по которым можно оценивать труд. Так проще перейти к работе с фрилансерами на прозрачной ставке — с фиксированными часами, потраченными на работу, временем согласования и так далее.

К примеру, сотрудники «Яндекса» имеют внутреннюю систему оценки работы: у каждого работника есть KPI и установленная SLA (оценка задачи по времени). И неважно, сколько времени сотрудник проводит на работе, важен только полученный в установленных рамках результат.

 

2. Эффективное разделение труда между штатными и внештатными сотрудниками

Нельзя привлекать людей к работе, если неизвестно, какую работу эти люди должны выполнить. Компании уже начинают делить все задачи на ключевые, которые команда делает лучше всех на рынке и которая приносит основную прибыль, и неключевые. Последние можно отдавать проектным исполнителям, чтобы у людей внутри компании оставалось больше времени на действительно важные вопросы.

Помочь организовать все эти процессы могут таск-трекеры Trello или Notion, а также сервисы для автоматизации документооборота и выплат.

 

3. Компании все чаще будут создавать облака талантов

Собрать базу фрилансеров важно, но еще важнее создать пространство, в котором будет возможно работать с ними постоянно. Облака талантов — отличная возможность держать рядом тысячи людей и подключать их, когда это необходимо. Привлекая большое количество проектных исполнителей, компании будут зарабатывать больше денег и масштабировать собственную бизнес-модель. 

Так, например, Google был одной из первых компаний, которая научилась зарабатывать вместе с проектными исполнителями. Изначально, когда компания начала зарабатывать на поисковой рекламе, количество показов напрямую зависело от количества поисковых запросов на сайте google. com.

Чтобы увеличить прибыль, Google создал рекламную сеть (GDN) и привлек в нее десятки тысяч веб-мастеров, которые стали размещать рекламу на собственных площадках.


В течение 3-4 лет половина всего трудоспособного населения будет вовлечена в проектную занятость — пандемия только усилила этот эффект. Компании уже начинают конкурировать за фрилансеров, и важно, чтобы весь бизнес, а не только IT-сфера, сделал шаг в сторону проектной работы.

Фото на обложке: Shutterstock / Nik Merkulov

Придется по-новому работать с КОСГУ

Минфин меняет порядок работы с КОСГУ. Большинство изменений вступает в силу с 01.01.2022, но некоторые коррективы нужно применять уже в 2021.

Опубликовали изменения в правила работы с КОСГУ

КОСГУ — это классификация операций сектора государственного управления, код используют для получения финансирования и исполнения бюджета все государственные и муниципальные учреждения. Минфин опубликовал Приказ № 133н от 24.09.2021. Этот норматив вносит изменения в действующий порядок работы с КОСГУ из Приказа № 209н от 29.11.2017. Приказ № 133н еще не утвердили: он находится на рассмотрении в Минюсте. Но как только его зарегистрируют, государственным и муниципальным заказчикам придется работать по-новому.

Что меняется в работе с КОСГУ

В 2021 году на подстатью 273 КОСГУ «Чрезвычайные расходы по операциям с активами» следует относить расходы по выбытию денежных средств по причине недостачи, хищения или отзыва лицензии у банка. Отражайте всю сумму выбытия в дату признания требования о возмещении ущерба, при поступлении средств в качестве погашения образовавшейся задолженности.

По-новому ведется учет операций и по статье КОСГУ 250 «Безвозмездные перечисления бюджетам». С 01.01.2022 необходимо разделять операции на операции текущего и капитального характера. Вот как их следует отражать:

  • операции текущего характера — по КОСГУ 251, 252, 253;
  • операции капитального характера — по КОСГУ 254 (перечисления в другие бюджеты бюджетной системы РФ), 255 (перечисления наднациональным организациям и иностранным правительствам), 256 (перечисления международным организациям).

Как подготовиться к изменениям

На закупочный процесс изменения никак не повлияют. А вот планы финансово-хозяйственной деятельности и сметы государственным и бюджетным заказчикам следует оформлять с учетом нововведений. Если в течение 2021 года у организации выбыли деньги из-за хищения, недостачи или отзыва лицензии, корректно отобразите это в плановых документах. А планы на 2022 год и бухгалтерскую отчетность по итогам 2022 года формируйте с учетом нового порядка работы с классификацией операций госсектора.

Задорожнева Александра

В 2009 году закончила бакалавриат экономического факультета ЮФУ по специальности экономическая теория. В 2011 — магистратуру по направлению «Экономическая теория», защитила магистерскую диссертацию.

Другие статьи автора

Новые способы работы в компании будущего

Питер Томсон утверждает, что фирмы все еще применяют методы работы индустриального века к новым моделям работы информационного века. Организации по-прежнему управляются как иерархические командные системы в мире объединенных в сеть людей и самозанятых предпринимателей. Сегодня мы находимся в середине информационной революции, сталкиваясь с фундаментальными изменениями в том, как мы живем и работаем. Разница в том, что нынешняя революция приносит за десятилетие столько же изменений, сколько в прошлый раз было распространено на целое столетие.Томсон утверждает, что основными причинами этого цунами перемен являются гибкая/умная работа и растущий спрос на баланс между работой и личной жизнью и удовлетворенность работой. Чтобы эта трансформация работала хорошо, должна произойти не что иное, как революция в практике управления.

Мы находимся на захватывающем перекрестке в истории работы. У нас все еще есть рабочие методы индустриального века, которые существовали в течение последних 200 лет, наряду с новыми моделями работы информационного века.Организации по-прежнему управляются как иерархические командные системы в мире объединенных в сеть людей и самозанятых предпринимателей.

Потребовалось много десятилетий и несколько поколений, чтобы совершить последнее изменение такого масштаба. Во время промышленной революции работа медленно переместилась с полей на фабрики и изменила лицо общества. Сегодня мы находимся в середине информационной революции, сталкиваясь с такими же фундаментальными изменениями в том, как мы живем и работаем. Разница в том, что нынешняя революция приносит за десятилетие столько же изменений, сколько в прошлый раз было распространено на целое столетие.

Таким образом, у нас есть методы работы двадцатого века (с, в некоторых случаях, процессами управления девятнадцатого века), сохранившиеся в устоявшихся компаниях, в то время как новые предприятия работают совсем по-другому, благодаря технологиям. Некоторые организации осознали, что мир вокруг них меняется, и пытаются приспособиться, но многие продолжают работать, как ни в чем не бывало. Те, кто не примет изменения, рискуют остаться позади в гонке за привлечение и удержание наиболее эффективной рабочей силы и проиграть более продуктивным конкурентам.

Новые рабочие шаблоны

Даже для самого поверхностного наблюдателя за схемами работы очевидно, что технология произвела революцию в нашей способности выполнять целый ряд задач. Теперь мы можем отправлять и получать электронные письма, где бы мы ни находились, участвовать в собраниях с другого конца света и поддерживать связь с нашими коллегами через различные социальные сети. Мы можем получить доступ ко всей документации из нашего «офиса», даже не приближаясь к зданию, и мы можем быть в курсе последних событий в нашей области, не посещая бесконечные конференции или встречи.

Но, несмотря на возможность работать в любом месте и в любое время по своему выбору, мы по-прежнему остаемся рабами распорядка, установленного предыдущим поколением рабочих. «Норма» для большинства работающих людей — иметь работу с фиксированным местоположением и фиксированным набором часов. В обмен на появление и выполнение должностной инструкции мы платим людям зарплату, предоставляем льготы и предлагаем уровень финансовой безопасности. Но все чаще это рассматривается как модель с низкой производительностью, которая не очень удовлетворяет работника и не очень эффективна для работодателя.

Сейчас к нам на работу приходит поколение молодых людей, которые никогда не знали мира без Интернета. Они ожидают, что смогут общаться со своими коллегами, где бы они ни находились и когда бы ни захотели. Они не понимают традиционных границ между домом и работой и необходимости быть привязанными к стационарному рабочему столу, чтобы выполнять работу. Они подвергают сомнению культуру долгих часов работы и модель работы «презентеизм», унаследованную от предыдущих поколений.И они ценят свою личную свободу, ожидая, что им будет предоставлена ​​некоторая свобода выбора места работы в их жизни.

Революция в управлении

Это сочетание социальных изменений в отношении к работе в сочетании со свободой, которую дает технология, прямо противостоит традиционной практике управления. Идея о том, что работа должна иметь приоритет над остальной жизнью, сейчас подвергается сомнению. Почему мы должны приспосабливать нашу личную жизнь к фиксированному образцу работы, когда многие рабочие действия теперь можно выполнять гибко? Если я могу отвечать на электронные письма из дома или в дороге в удобное для себя время, почему я должен сидеть за своим столом с 9 до 5?30? Почему я не могу отвести детей в школу, а потом прийти в офис, вместо того, чтобы быть в двух местах одновременно? Если мы теперь носим наш виртуальный стол и картотечный шкаф с собой в карманах, почему мы вообще все еще основываемся на стационарных рабочих станциях?

Причина, по которой у нас фиксированные схемы работы, во многом историческая. Когда работа заключалась в передаче физических объектов следующему человеку, мы должны были работать вместе с ними. В производстве это по-прежнему в значительной степени верно, хотя передача предметов на сегодняшнем автоматизированном заводе с большей вероятностью будет происходить между роботами, чем между людьми.В офисе уже не так. Нам не нужно передавать бумагу с одного стола на другой, и нам не нужно находиться в одной комнате, чтобы вести беседу. Тем не менее, «стандартная» модель умственной работы по-прежнему должна основываться на фиксированном месте в течение фиксированного времени.

Системы управления, методы лидерства и коммуникационные процессы, которые мы используем сегодня, были созданы в индустриальную эпоху труда. Они предполагают, что люди готовы посвятить фиксированную часть своей жизни своему работодателю и приспособить к этому свой досуг, праздники и семейную жизнь.Это работало в те дни, когда мужчины были «кормильцами» и шли на работу, оставляя жену вести домашнее хозяйство и детей. Но этот устаревший подход к работе не соответствует сегодняшним ценностям равенства, свободы и гибкости.

Гибкая работа

Простого введения частичной занятости для удовлетворения требований родителей уже недостаточно для удовлетворения ожиданий молодых специалистов. Независимо от того, есть ли у них обязанности по уходу или нет, они ожидают, что у них будет некоторый выбор в отношении того, как им работать.Они привыкли иметь выбор в остальной части своей жизни. Они могут делать покупки и развлекаться 24/7. Они могут принимать взрослые решения о том, чем они будут заниматься на выходных. Но в будние дни к ним относятся как к детям. Если они не придут вовремя, их, скорее всего, накажут (несмотря на то, что они должны приходить на работу в самое загруженное время дня).

Работа на дому рассматривается как исключение. «Презентизм» рулит, а люди, находящиеся вне поля зрения, легко могут быть забыты

Многие работодатели ввели гибкие схемы работы, чтобы попытаться удовлетворить спрос со стороны рабочей силы.Обычно они предполагают фиксированный рабочий день в качестве отправной точки и позволяют варьировать его, чтобы добавить некоторую гибкость в график работы. Так что идея присутствия в офисе «основных часов» по-прежнему сильна. Исключениями считаются такие положения, как работа из дома или из офиса-спутника. «Презентизм» рулит, и люди, находящиеся вне поля зрения, легко могут быть забыты. Руководителям трудно понять, что делают люди, если они не могут их видеть, и часто предполагают, что они не так преданы своему делу, как те, кто приходит в офис.

«Гибкий рабочий график» обычно представляет собой кадровую политику, вводимую в качестве льготы для сотрудников, предназначенную для людей с семейными обязательствами. Обычно он связан с такими положениями, как отпуск по беременности и родам, и предназначен для людей, которые не могут работать в «нормальное» время. Следовательно, это не берется за серьезно настроенных на карьеру сотрудников. Они все еще увлечены культурой долгих часов, которая доминировала в двадцатом веке и прокралась в двадцать первый.

Но все скоро изменится.

Умная работа

По мере того, как мы выходим из мировой рецессии и приближаемся к нехватке ключевых талантов, работодателям придется коренным образом переосмыслить свой подход к работе. Уже есть многочисленные доказательства того, что люди предпочитают менять работу, чтобы улучшить баланс между работой и личной жизнью. Большой пакет заработной платы больше не приносит удовлетворения сотрудникам с ограниченными навыками. Они осознают, что время является таким же ценным активом, как и деньги. Таким образом, их будет привлекать рабочая среда, где люди должны вести личную жизнь и не жертвовать своей свободой во имя карьерного роста.

В эпоху «умной» работы новый подход к работе предполагает переход контроля от работодателя к работнику

Новый подход к работе предполагает передачу контроля от работодателя к работнику. В эпоху «умной» работы человек распоряжается своим временем. Они решают, когда и где работать, и их начальник доверяет им это. Нет предположения, что работать можно только в обычную дневную смену на обычном рабочем месте. Многие люди, особенно те, кто занимается творчеством, лучше всего работают в нерабочее время.Почему мы должны принуждать людей работать в то время, когда они наименее продуктивны?

Но самое большое препятствие, которое приходится преодолевать менеджерам, — это перестать измерять входы (отработанные часы) и начать измерять выходы (достижение результатов). Если основой признания работы является то, что фактически произведено, то время и место деятельности почти не имеют значения. Будет много рабочих мест, где есть ограничения на то, когда и где можно выполнять работу, но они не должны навязываться менеджером.Когда кому-то доверяют самостоятельно решать, как выполнять работу, он будет знать ограничения и будет работать в рамках этих параметров.

Таким образом, старая версия гибкой работы (дискреционный подарок руководства) заменяется гибкими методами работы, при которых человек имеет подлинную автономию в отношении своего рабочего графика. Это не просто изменение трудового договора; это революция в культуре труда. Это включает в себя переход от менталитета командования и контроля к стилю руководства, который наделяет людей полномочиями и доверяет им в выполнении работы.Это признак того, что с работниками обращаются как со взрослыми, и они могут принимать решения, учитывающие потребности работодателя, а также их собственные приоритеты.

Будущая работа

Эта эволюция от фиксированных режимов работы к очень гибким формам работы — это путь, который в настоящее время предпринимают многие работодатели. Руководители сейчас внедряют системы измерения только по результатам и автономные схемы работы, в которых сотрудники имеют высокую степень свободы. Другие следуют за ними с разной степенью «подвижности» и разным уровнем полномочий для своих людей.Но независимо от того, где они находятся в этом путешествии, есть одно четкое направление, в котором они все движутся.

Элисон Мейтленд и я решили назвать это «Работа будущего» в одноименной книге1. Это отражает тот факт, что мы движемся к будущей модели работы, которая действительно адаптирована к социальным, технологическим и экономическим влияниям двадцать первый век. Многие организации будут бороться с этим изменением, поскольку оно бросает вызов существующим основам власти и устоявшимся методам управления.Это угрожает существованию некоторых менеджеров среднего звена и разрушает многие атрибуты власти и статуса в иерархических структурах.

Во время работы над книгой мы наткнулись на множество примеров новых способов работы. Были такие компании, как W.L. Gore и Semco, которые смогли внедрить радикально новые идеи благодаря видению своих руководителей. Другие, такие как IBM, Vodafone и Cisco, использовали свои технологии для содействия изменениям. И мы обнаружили несколько компаний, которые успешно продвигались по пути, видя, как выгоды вытекают из их итоговых показателей.

Мы движемся к будущей модели работы, которая действительно адаптирована к социальным, технологическим и экономическим влияниям двадцать первого века

Одним из таких примеров является Ryan, глобальная фирма по оказанию налоговых услуг. Их программа MyRyan позволяет сотрудникам работать в любом месте в любое время, пока работа выполняется. Нет требований к часам, требованиям к местоположению и графикам. Как сообщается в книге «Работа будущего»: «Результаты впечатляют», — говорит Дельта Эмерсон, нынешний руководитель аппарата. «За последние годы мы получили более 100 наград за выдающиеся достижения на рабочем месте, в том числе заветную награду Fortune «Отличное место для работы» как в США, так и в Канаде. Сотрудники Ryan ценят гибкость, и это помогло нам стать «магнитом для талантов» и сократить текучесть кадров. Кроме того, резко выросли другие показатели, которые волнуют любого генерального директора, — удовлетворенность клиентов и доход. Flex — это бизнес-императив, а не то, что приятно иметь».

Изменение культуры

Ничего из этого не должно вызывать удивления.В течение последних пятидесяти лет гуру менеджмента, профессиональные психологи и вдохновленные лидеры говорили одно и то же. Дайте людям инструкции, и они будут просто им следовать. Дайте людям ответственность, и они будут мотивированы на достижение большего в своей работе. Мы ушли от эпохи «тейлоризма», когда работа сводилась к самым простым элементам, а работа была скучной по своей сути. Теперь рутинную работу выполняют компьютеры и роботы, а людей нанимают за их человеческие навыки.

Но у нас все еще есть организационная культура, отражающая старый подход к работе. У нас есть иерархические структуры, в которых власть сохраняется наверху и делегируется вниз по уровням управления. Знания накапливаются менеджерами как способ оправдать свое существование, а не распределяются среди всех сотрудников. Инструкции отдаются сверху и выполняются теми, кто внизу. Люди, которые соответствуют сложившейся культуре, продвигаются по службе. Те, кто бросает вызов статус-кво, маргинализируются.Поэтому неудивительно, что эти организации сопротивляются изменениям. Они верят собственному пиару перед лицом внешних воздействий и вынуждены меняться только тогда, когда достигают критической точки.

Мы приближаемся к кризисной точке в сфере труда. Поколение цифровых аборигенов, присоединившееся к работающему населению за последнее десятилетие, ставит под сомнение фундаментальные предположения о занятости. Они не готовы просто делать то, что им говорят. Они задают вопросы о том, почему мы работаем так, а не иначе, и ответы их не удовлетворяют. Всю оставшуюся жизнь они используют технологии, чтобы освободиться от ограничений времени и места, но их работа основана на предположении, что они фиксированы. Они используют социальные сети, чтобы общаться с друзьями на расстоянии, но, как ожидается, будут проводить бесконечные часы на встречах в офисе в рамках своей работы.

Награждение результатов

Когда многие работы можно было выполнять только в одном месте, жизнь была простой. Вы пришли на работу и отдали часы. «Работа» — это место, которое вы посещали в течение отработанного по контракту времени, и вам платили за отработанные часы.Система вознаграждения отражала вход. Сейчас жизнь сложнее. Технология освободила работу от ограничений фиксированного места и предоставила работнику больше выбора, когда ее выполнять. «Работа» больше не место, куда можно пойти, это деятельность с определенной целью. Это процесс достижения результатов, и важен результат. Вознаграждение за результаты, которые способствуют достижению целей предприятия, кажется гораздо более логичным, чем вознаграждение за усилия, которые могут не способствовать успеху в бизнесе.

В современном подключенном мире работа становится все более ходовым товаром.Вместо того, чтобы преобразовывать работу в набор задач, которые должен выполнять сотрудник, она рассматривается как продукт, который оплачивается по результатам. Таким образом, чтобы выполнить работу, вполне практично разместить запрос в Интернете и предложить его независимому подрядчику или фрилансеру. Согласно исследованию, проведенному компанией Intuit в 2010 году, к 2020 году более 40% рабочей силы в США будут так называемыми временными работниками2. Это более 60 миллионов человек.

Подрядчики и консультанты будут все чаще участвовать в торгах онлайн и получать оплату за результат.Это новая форма того, что было названо «краудсорсингом» — использование возможностей Интернета для распределения задач между людьми в любой точке мира путем подачи запроса на работу. Первоначально это было в значительной степени связано с поиском добровольцев, которые бесплатно делились своим опытом. Все движение за бесплатное программное обеспечение с открытым исходным кодом основано на этой модели, и есть громкие примеры, такие как Википедия, бесплатная энциклопедия.

Однако в настоящее время существует растущий рынок оплачиваемой работы через Интернет.Elance и oDesk, запущенные в США в середине 2000-х годов, являются двумя наиболее известными онлайн-рынками, где предприятия могут найти внештатных специалистов для выполнения работы по запросу.

С 2005 года Amazon использует свой Mechanical Turk в качестве торговой площадки для работы, которая позволяет запрашивающим ставить «задачи человеческого интеллекта» и платить людям за их выполнение. Как правило, это простые повторяющиеся задачи, такие как поиск информации в Интернете, за каждый успешный результат выплачивается несколько центов. На другом конце шкалы находится Innocentive, где денежные вознаграждения в размере до миллиона долларов присуждаются за успешное решение исследовательских задач.Это очень привлекательная модель для компаний, которые могут распределять работу через Интернет, поскольку они могут выбирать поставщиков, которые будут выполнять задачи за небольшую часть стоимости сотрудников. На самом деле вполне возможно выполнить работу бесплатно, если есть энтузиасты, желающие бесплатно пожертвовать свои усилия.

Работа против работы

Эти новые способы связи людей с работой проникают на традиционный рынок труда. «Работодателям» больше не нужно предлагать работу, карьеру и безопасность людям, чтобы они выполняли свои задачи.Когда им нужно что-то сделать, они просто находят кого-то, кто это сделает, и платят ему, когда дело сделано. Им не нужны «сотрудники», им нужны работники точно в срок для выполнения задач. Им не нужно беспокоиться о трудовом законодательстве, и в любом случае они вполне могут искать работу у кого-то, кто находится в другой стране. Если отдельным поставщикам платят за результаты, то они будут контролировать свое время, и такие правила, как минимальная заработная плата, выраженная в виде почасовой оплаты, не имеют значения.

Может показаться, что это развитие сильно смещено в пользу «работодателя» и что оно не будет привлекательным для «сотрудников», которые упускают преимущества обычной работы. Тем не менее, есть много людей, которые считают, что это лучший способ зарабатывать на жизнь, чем быть ограниченным фиксированными обязательствами перед работодателем. У них есть возможность выбирать, когда им работать, и они контролируют свою жизнь. Они присоединятся к растущим рядам самозанятых, которые готовы обменять безопасность постоянной работы на гибкость продажи своего опыта на открытом рынке.

Одним из набирающих популярность вариантов является контракт «нулевого часа». Такая схема дает работодателю и работнику гибкость и предоставляет некоторые льготы для работников, которых нет у самозанятых. В отчете, опубликованном в ноябре 2013 года3, Чартерный институт персонала и развития Великобритании подробно изучил эти контракты. Они сообщили, что 23% работодателей использовали эти контракты, и в среднем они применяются к 19% их рабочей силы. Почти половина этих сотрудников не чувствуют себя эксплуатируемыми, они довольны отсутствием минимального гарантированного рабочего времени, и только четверть говорит, что они недовольны этим соглашением. Большинство контрактников с нулевым рабочим днем ​​(52%) не хотят работать больше часов, чем они обычно получают в среднем за неделю.

Несмотря на некоторую негативную реакцию средств массовой информации на эти гибкие договоренности, они никуда не денутся. В опросе CIPD только 9% респондентов заявили, что им не разрешается работать на другого работодателя, когда в рамках соглашения о нулевом рабочем дне нет доступной работы. Итак, наступает эпоха «портфельного работника», когда у человека может быть несколько договоренностей о «занятости», сочетающих разные «рабочие места» с неполным рабочим днем.Идея о том, что кто-то может работать одновременно только в одной организации и должен делать это на полную ставку, чтобы добиться успеха, уходит в историю.

Восстание частично занятых

В настоящее время есть много успешных руководителей, которые избавились от бремени полного рабочего дня, долгих часов работы и показали, что неполный рабочий день может быть столь же эффективным. На самом деле появляется все больше свидетельств того, что работники, занятые неполный рабочий день, могут внести больший вклад в успех бизнеса, чем работники, занятые полный рабочий день.У них, вероятно, лучший баланс между работой и личной жизнью, и поэтому они менее подвержены стрессу при выполнении своей работы. Они, скорее всего, привнесут более объективный взгляд со стороны и не будут ограничены узкой корпоративной версией реальности.

Организации переходят от жестких работодателей к гибким сетям, чтобы получить от людей наилучшие результаты

Британский веб-сайт вакансий Timewise публикует список «Power Part Time», цель которого — разрушить миф о том, что неполный рабочий день предназначен только для низкоквалифицированной работы.Список содержит вдохновляющие истории 50 мужчин и женщин, которые превышают цели по прибыли, внедряют инновации и управляют большими командами, работая по контракту, который обеспечивает здоровый баланс с остальной частью их жизни. В него входят главные исполнительные директора, управляющие директора, финансовые директора и партнеры фирм, предоставляющих профессиональные услуги. Эти руководители выполняют чрезвычайно ответственные роли, поэтому они должны расставлять приоритеты и хорошо управлять своим временем. Многие из них делают акцент на четком общении и согласовании целей со своими командами, а затем доверяют им в выполнении работы.

Традиционное представление о том, что работа должна быть разделена на части, которые должны выполняться штатными работниками, в настоящее время явно устарело. Организации превращаются из жестких работодателей в гибкие сети, чтобы получать от людей наилучшие результаты. Они должны быть в состоянии приспособиться к разнообразным пожеланиям своей рабочей силы, начиная от людей, довольных постоянной работой на полный рабочий день, и заканчивая людьми, желающими полностью контролировать свой собственный график работы. Те, кто адаптируются, выживут. Те, кто придерживается текущей модели, будут бороться.

Будущее уже здесь

Этот новый мир работы уже здесь, в ведущих организациях. В книге «Работа на будущее» мы привели множество примеров работодателей, которые осознали, что командно-административная культура прошлого сейчас устарела. Там, где они внедрили схемы «умной работы» или «гибкой работы» в качестве бизнес-стратегии и изменили свою культуру лидерства, они видят преимущества. Но те лидеры, которые только на словах поддерживают новые методы работы и не адаптируют свою культуру, в конечном итоге получат разочарованных сотрудников и низкую производительность.

Чтобы отказаться от некоторых иерархических процессов и ввести более плоскую структуру, требуется четкое руководство сверху. Менеджеры должны вести себя в соответствии с новыми ценностями бизнеса и активно расширять возможности своих сотрудников. Одним из таких примеров, который мы цитируем в книге, является компания Unilever. За последние несколько лет они внедрили радикально новые методы работы в свои операции по всему миру. Их рабочая программа Agile была запущена в конце 2009 года и содержит следующие принципы:

  • Все сотрудники могут работать в любое время и в любом месте при условии полного удовлетворения потребностей бизнеса
  • Лидеры должны подавать пример, работая гибко
  • Производительность определяется результатами, а не временем и посещаемостью — у каждого сотрудника есть личный план работы, определяющий желаемые результаты и то, как они будут измеряться
  • По возможности следует избегать путешествий
  • Менеджеры ежегодно оцениваются на предмет того, насколько хорошо они поддерживают гибких работников, и это учитывается в переменной части их заработной платы

Руководители высшего звена должны быть образцом для подражания, самостоятельно применяя принципы, технологии и оборудование Agile Work.Около 20% вакансий в высшем руководстве и выше не зависят от местоположения, что означает, что руководитель может находиться в любой точке мира. Компания вложила средства в обучение людей преимуществам для бизнеса, тому, как работать и сотрудничать удаленно, а также в управление виртуальными командами и участие в них.

Реакция руководства

Эти новые схемы «умной работы» часто сталкиваются с сопротивлением среднего звена. Это люди, которые проделали свой путь вверх по организации, работая долгие часы и жертвуя при этом своей личной жизнью.Они ждут этой преданности от своих сотрудников и не понимают, почему у них другие приоритеты. Эти менеджеры оправдывают свое существование наличием видимой команды людей, работающих на них, и большим бюджетом на заработную плату. Предполагать, что ту же работу может выполнять меньшая группа подрядчиков или люди, работающие дома, — прямая угроза их статусу.

Новые схемы «умной работы» часто сталкиваются с сопротивлением среднего звена. Это люди, которые поднялись в организации, пожертвовав при этом своей личной жизнью

Они видят свою роль в том, чтобы контролировать своих сотрудников, распределять задачи и показывать людям, как выполнять работу. Они применяют правила компании и обеспечивают соблюдение правильных процедур. В интересах «качественной работы» они настаивают на том, чтобы работа выполнялась стандартным образом, что обеспечивает согласованность. Они вознаграждают людей, которые прилагают дополнительные усилия, лояльны к организации и не ставят под сомнение существующую систему.

Успех в двадцать первом веке будет зависеть от того, готовы ли менеджеры поступать прямо противоположным образом. Им нужно будет предоставить сотрудникам автономию и уверенность в том, что они не будут злоупотреблять свободой.Они позволят людям выбирать, как выполнять работу так, как им больше всего подходит. Они будут четко знать ожидаемые результаты и не будут пытаться диктовать подробную методологию их достижения. Они будут вознаграждать творческие новые идеи, бросающие вызов устоявшейся практике. И они увидят, что добились успеха, достигнув результатов с меньшим количеством сотрудников и меньшими бюджетами.

Работа в «Умной» организации

Люди, работающие в этих организациях, почувствуют себя действительно наделенными полномочиями. Они будут принимать решения о том, когда и где выполнять работу для достижения своих целей. Если они знают, что наиболее продуктивно работают по вечерам, они могут предпочесть проводить утро в свободное время. Вместо того, чтобы появляться на рабочем месте своего работодателя и получать за это деньги, они выбирают подходящее место работы в соответствии со своими потребностями. Они будут счастливы, когда их оценивают по результатам, а не по часам, потраченным на напрасные усилия.

Людям нравится, когда с ними обращаются как со взрослыми и им разрешают принимать решения в своей трудовой жизни, которые они, естественно, приняли бы в остальной жизни.В их интересах думать о более разумных способах выполнения работы и достижения ее в кратчайшие сроки. Лучшими работниками становятся те, кто работает меньше часов. Люди ставят под сомнение ценность времени, потраченного на бессмысленные встречи, и получают за это вознаграждение. Менеджеры становятся коучами, которые получают от своих людей лучшее, мотивируя их и оказывая поддержку, отпуская поводья там, где это возможно.

Ситуация хорошо описана Гэри Хэмелом в Будущее менеджмента .4

Если и существовал один-единственный вопрос, который не давал покоя менеджерам двадцатого века, от Фредерика Тейлора до Джека Уэлча, то это был вопрос: как добиться от наших людей большего? С одной стороны, этот вопрос безобиден — кто может возражать против повышения производительности труда человека? Тем не менее, он также загружен мышлением индустриального века: как мы (имеется в виду «управление») получаем больше (имеется в виду единиц продукции в час) от наших людей (имеется в виду людей, которые обязаны выполнять наши приказы)? По иронии судьбы, модель управления, заключенная в этом вопросе, практически гарантирует, что компания никогда не сможет добиться от своих сотрудников максимума.Вассалы и новобранцы могут работать усердно, но не по своей воле.

Виртуальное рабочее место

Как только мы разорвали связь между работой и фиксированным местом, появляется целый ряд потенциальных рабочих мест. Некоторым людям может быть удобно работать некоторое время из дома. Там, где это соответствует личной жизни людей и их рабочим обязательствам, это может быть очень продуктивным. Просто экономия времени и хлопот, связанных с ежедневными поездками на работу, приносит вознаграждение, но люди также сообщают о значительном повышении производительности за час работы дома по сравнению с шумным офисом.

Работник новой эры Future Work должен уметь управлять этой размытой границей между домом и работой

Однако большинство профессий связаны с контактами с другими людьми. Технологии частично заменяют это, но людям по-прежнему будет необходимо собираться вместе и обмениваться идеями. Некоторые встречи будут заменены видеоконференциями или дискуссионными онлайн-форумами. Социальные сети помогут удаленным командам наладить взаимопонимание. Но все равно будет потребность в пространстве для физических встреч.Таким образом, офис будущего будет обслуживать людей, собирающихся вместе и использующих некоторое рабочее пространство по принципу «заглянуть». Рабочее пространство на основе деятельности позволяет людям перемещаться по зданию в зависимости от выполняемой ими задачи.

Но подход «точно в срок» к рабочему месту ставит вопрос о необходимости вообще какого-либо постоянного места. Если помещения для совещаний или гибкие офисные помещения можно арендовать по часам или дням, зачем брать накладные расходы на постоянное здание? Рабочее место для многих людей может быть комбинацией многопользовательского узлового офиса, арендованного помещения в обслуживаемом офисе в стиле Regus или столика в местной кофейне, а также случайного дня дома.Для по-настоящему мобильного работника его рабочее место находится там, где он находится, если у него есть доступ в Интернет.

Интеграция работы и личной жизни

Эта возможность работать в любом месте является одновременно и благословением, и проклятием для отдельного сотрудника. У них может быть контроль над тем, когда и где они хотят выполнять свою работу, но они также могут потерять контроль над своей личной жизнью в процессе. Если их начальник ожидает, что они будут доступны в любое время, где бы они ни находились, то есть опасность, что это может вторгнуться в их личную жизнь.У менеджеров может возникнуть соблазн воспользоваться преимуществами технологии и ожидать, что их люди будут доступны в любое время.

Также заманчиво, чтобы некоторые сотрудники были доступны все время, просто чтобы произвести впечатление на босса. Но со временем люди начинают возмущаться тем, что их жизнь захватывает их работа. Работник новой эры Future Work должен уметь управлять этой размытой границей между домом и работой. Самоуправление, проектные навыки и эффективная коммуникация будут важны, независимо от того, работает кто-то по найму или работает независимо.

Вместе со свободой выбора способа работы приходит ответственность за результат. Такие компании, как Netflix, которые доверяют своим сотрудникам контролировать свои рабочие схемы, также ожидают, что люди будут добиваться высоких результатов. Они не заботятся об усилиях, все дело в выполнении отличной работы. Это иллюстрируется их «отсутствием политики» в отношении отпусков. Поскольку они не отслеживают часы работы людей, нет смысла считать дни, когда люди находятся в отпуске.

Эту идею подхватил сэр Ричард Брэнсон, который представил ее материнской компании Virgin как в Великобритании, так и в США.Как он говорит в своем блоге5:

Работа по гибкому графику коренным образом изменила то, как, где и когда мы все выполняем свою работу. Итак, если работа с девяти до пяти больше не применяется, то почему должна применяться строгая политика ежегодного отпуска (отпуска)? … Сотрудник сам решает, хочет ли он или она взять отпуск на несколько часов, день, неделю или месяц, и если да, то когда, при условии, что они сделают это только тогда, когда почувствуют себя на сто процентов комфортно, что они и их команда в курсе каждого проекта и что их отсутствие никоим образом не повредит бизнесу или, если уж на то пошло, их карьере!

Способность совмещать работу и удовольствие с помощью технологий станет ключевым фактором, определяющим жизнь людей в следующем десятилетии. Если работодатели не поспевают за этой тенденцией, они, скорее всего, потеряют своих лучших сотрудников либо в более гибких организациях, либо в той или иной форме самозанятости. Исходя из предположения, что работа — это деятельность, которую можно выполнять в любом месте и в любое время, они будут налагать минимум ограничений на свою рабочую силу. До тех пор, пока они измеряют и вознаграждают результат и относятся к людям как к взрослым, они будут успешны. Это кажется простой задачей, но она противоречит преобладающей культуре во многих компаниях, и для ее достижения может потребоваться серьезная смена руководства.

Примечания

  1. А. Мейтленд и П. Томсон, Будущая работа: изменение организационной культуры для нового мира труда (Бейзингсток: Palgrave Macmillan, 2014 г.) http://www.futureworkbook.com
  2. «Отчет Intuit за 2020 год: двадцать тенденций, которые будут определять следующее десятилетие» http://www.intuit.com/2020
  3. «Контракты с нулевым рабочим временем: мифы и реальность», исследовательский отчет CIPD, ноябрь 2013 г. http://www.cipd.co.uk/hr-resources/research/zero-hours-contracts-myth-reality.aspx
  4. Г. Хэмел с Б. Брином, Будущее менеджмента (Бостон, Массачусетс и Лондон: издательство Гарвардской школы бизнеса, 2007 г.), 207.
  5. «Почему мы позволяем сотрудникам Virgin брать отпуск столько, сколько они хотят», блог Ричарда Брэнсона, 23 сентября 2014 г.  http://www.virgin.com/richard-branson/why-were-letting-virgin-staff- возьми столько отпусков, сколько захотят

Переосмысление офиса и рабочей жизни после COVID-19

COVID-19 стал причиной беспрецедентных человеческих и гуманитарных проблем.Многие компании по всему миру оказались на высоте положения, действуя быстро, чтобы защитить сотрудников и перейти на новый способ работы, который не был предусмотрен даже самыми экстремальными планами обеспечения непрерывности бизнеса. Руководители разных отраслей будут использовать уроки этого крупномасштабного эксперимента по работе на дому, чтобы творчески и смело переосмыслить то, как выполняется работа и какую роль должны играть офисы.

Изменение отношения к роли офиса

До пандемии считалось, что офисы имеют решающее значение для производительности, культуры и победы в войне за таланты.Компании активно конкурировали за лучшие офисные помещения в крупных городских центрах по всему миру, и многие из них сосредоточились на решениях, которые, как считалось, способствовали сотрудничеству. Уплотнение, проекты открытых офисов, гостиницы и коворкинги были боевым кличем.

Но оценки показывают, что в начале апреля 62 процента работающих американцев работали дома во время кризиса. по сравнению с примерно 25 процентами пару лет назад. Во время пандемии многие были удивлены тем, насколько быстро и эффективно были приняты технологии для видеоконференцсвязи и других форм цифрового сотрудничества.Для многих результаты оказались лучше, чем предполагалось.

Согласно исследованию McKinsey, 80% опрошенных сообщают, что им нравится работать из дома. Сорок один процент говорит, что они более продуктивны, чем раньше, а 28 процентов говорят, что они так же продуктивны. Многие сотрудники, освободившиеся от долгих поездок и поездок, нашли более продуктивные способы провести это время, стали более гибкими в балансировании личной и профессиональной жизни и решили, что предпочитают работать дома, а не в офисе.Многие организации считают, что они могут получить доступ к новым кадрам с меньшими ограничениями по местоположению, внедрить инновационные процессы для повышения производительности, создать еще более сильную культуру и значительно снизить затраты на недвижимость.

Эти же организации с нетерпением ждут повторного открытия и связанных с ним проблем. До того, как вакцина будет доступна, офисный опыт, вероятно, не останется таким, каким он был до пандемии. Многие компании потребуют, чтобы сотрудники постоянно носили маски, изменили дизайн помещений, чтобы обеспечить физическое дистанцирование, и ограничили передвижение в перегруженных местах (например, в лифтах и ​​кладовых).В результате даже после открытия отношение к офисам, вероятно, продолжит меняться.

Но возможно ли, что удовлетворение и продуктивность, которые люди испытывают, работая дома, являются продуктом социального капитала, накопленного за бесчисленные часы разговоров, встреч и общественных мероприятий до начала кризиса? Будут ли корпоративные культуры и сообщества со временем разрушаться без физического взаимодействия? Будут ли нарушены запланированные и незапланированные моменты сотрудничества? Будет ли меньше наставничества и развития талантов? Работа на дому удалась только потому, что она рассматривается как временная, а не постоянная?

Реальность такова, что обе стороны спора, вероятно, правы.Каждая организация и культура разные, как и обстоятельства каждого отдельного сотрудника. Многим понравился этот новый опыт; другие устали от этого. Иногда одни и те же люди в разное время испытывали разные эмоции и уровни счастья или несчастья. Повысилась производительность труда работников, выполняющих многие виды работ; для других он уменьшился. Многие формы виртуального сотрудничества работают хорошо; другие нет. Некоторые люди получают наставничество и участвуют в случайных, незапланированных и важных разговорах с коллегами; другие упускают.

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]

Четыре шага к переосмыслению работы и рабочих мест

Ведущие организации будут смело подвергать сомнению давние представления о том, как должна выполняться работа, и о роли офиса. Не существует универсального решения.Ответ, свой для каждой организации, будет основываться на том, какие таланты необходимы, какие роли наиболее важны, сколько сотрудничества необходимо для достижения совершенства и где сегодня расположены офисы, среди прочих факторов. Даже внутри организации ответ может выглядеть по-разному в зависимости от географического положения, бизнеса и функций, поэтому определение того, что потребуется в будущем, должно быть командным спортом в сфере недвижимости, человеческих ресурсов, технологий и бизнеса. Предстоит трудный выбор, и лидер должен быть наделен полномочиями управлять усилиями по отдельным функциям и предприятиям.Постоянные изменения также потребуют исключительных навыков управления изменениями и постоянных поворотов в зависимости от того, насколько хорошо усилия работают с течением времени.

Мы рекомендуем организациям предпринять следующие шаги, чтобы переосмыслить то, как выполняется работа и какова будущая роль офиса.

1. Реконструировать способ выполнения работы

Во время самоизоляции организации обязательно приспособились к продолжению сотрудничества и обеспечению удаленного выполнения наиболее важных процессов.Большинство просто перенесли существующие процессы в контекст удаленной работы, имитируя то, что делалось до пандемии. Это хорошо сработало для одних организаций и процессов, но не для других.

Организации должны определить наиболее важные процессы для каждого крупного бизнеса, географии и функции и полностью пересмотреть их, часто с привлечением сотрудников. Эти усилия должны учитывать их пути профессионального развития (например, физическое присутствие в офисе в начале и удаленная работа позже) и различные этапы проектов (например, физическое совместное размещение для первоначального планирования и удаленная работа для выполнения). .

Раньше, например, организации могли генерировать идеи, созывая собрания, проводя мозговой штурм на физической или цифровой доске и назначая кого-то для уточнения полученных идей. Новый процесс может включать период асинхронного мозгового штурма по цифровому каналу и включения идей со всей организации, за которым следует многочасовой период дебатов и уточнений на открытой видеоконференции.

Организации также должны размышлять о своих ценностях и культуре, а также о взаимодействиях, практиках и ритуалах, которые продвигают эту культуру.Компания, которая фокусируется на развитии талантов, например, должна задаться вопросом, могут ли небольшие моменты наставничества, которые случаются в офисе, продолжаться спонтанно в цифровом мире. Другие практики могут быть реконструированы и усилены, чтобы организация создавала и поддерживала сообщество и культуру, которые она ищет.

Как для процессов, так и для культурных практик слишком заманчиво вернуться к тому, что было до пандемии. Чтобы противостоять этому искушению, организации могут начать с предположения, что процессы будут реконструированы в цифровом виде, и возложить бремя доказывания на тех, кто выступает за возврат к чисто физическим процессам, унаследованным до COVID-19.Переосмысление и реконструкция процессов и практик послужит основой для улучшенной операционной модели, в которой используются лучшие качества как личной, так и удаленной работы.

2. Решите «люди для работы» или «работа для людей»

В последние пару лет конкуренция за таланты была жестче, чем когда-либо. В то же время некоторые группы талантов менее охотно переезжают к своим работодателям, чем в прошлом. По мере того, как организации реконструируют то, как они работают, и определяют, что можно делать удаленно, они могут принимать решения о том, какие роли должны выполняться лично и в какой степени. Роли могут быть переклассифицированы в сегменты сотрудников с учетом ценности, которую может принести удаленная работа:

  • полностью удаленно (чистый положительный результат создания стоимости)
  • гибридный пульт (чистый нейтральный выход)
  • гибридное дистанционное управление в виде исключения (чистый отрицательный результат, но при необходимости можно выполнить дистанционно)
  • на месте (не подходит для удаленной работы)

Для должностей в первых двух категориях повышение квалификации имеет решающее значение, но поиск талантов может стать проще, поскольку пул доступных талантов может иметь меньше географических ограничений.На самом деле, талантливые люди могут жить в городах по своему выбору, в которых может быть более низкая стоимость жизни и близость к людям и местам, которые они любят, и при этом они все еще работают в ведущих организациях. Ежемесячной поездки в штаб-квартиру или встречи с коллегами в общем месте может быть достаточно. Этот подход может быть выигрышным предложением как для работодателей, так и для сотрудников, поскольку он оказывает глубокое влияние на качество талантов, к которым организация может получить доступ, и на стоимость этих талантов.

3. Перепроектировать рабочее место в соответствии с организационными приоритетами

У всех нас есть представление о том, как выглядит и ощущается типичный офис: смесь личных кабинетов и кабинетов, с комнатами для переговоров, кладовыми и общими удобствами.Немногие офисы были специально спроектированы для поддержки конкретных организационных приоритетов. Хотя за последнее десятилетие офисы в некоторой степени изменились, возможно, их необходимо полностью переосмыслить и преобразовать для мира после пандемии COVID-19.

Организации могут создавать рабочие пространства, специально предназначенные для поддержки таких взаимодействий, которые невозможны удаленно. Если основная цель пространства организации состоит в том, чтобы приспособить определенные моменты совместной работы, а не индивидуальную работу, например, должны ли 80 процентов офиса быть посвящены комнатам для совместной работы? Должны ли организации просить всех сотрудников, которые работают в кабинках и редко посещают групповые собрания, работать из дома? Если офисные помещения нужны только тем, кто не может этого сделать, то являются ли рабочие места рядом с местом проживания сотрудников лучшим решением?

В офисе будущего технологии будут играть центральную роль, позволяя сотрудникам вернуться в офисные здания и безопасно работать до того, как вакцина станет широко доступной. Организациям необходимо будет управлять тем, какие сотрудники могут приходить в офис, когда они могут входить и занимать свои места, как часто убирается офис, достаточен ли поток воздуха и остаются ли они на достаточном расстоянии друг от друга при перемещении по пространству.

Для поддержания производительности, совместной работы и обучения, а также для сохранения корпоративной культуры границы между физическим пребыванием в офисе и вне офиса должны быть разрушены. Видеоконференция в офисе больше не может включать группу людей, которые смотрят друг на друга за столом, в то время как другие смотрят с экрана сбоку, не имея возможности эффективно участвовать.Постоянная видеоконференцсвязь, беспрепятственное личное и удаленное пространство для совместной работы (например, виртуальные доски), асинхронная совместная работа и рабочие модели быстро перейдут от футуристических идей к стандартной практике.

4. Творчески измените размер посадочного места

Потребуется трансформационный подход к обновлению офисов. Вместо того, чтобы постепенно корректировать существующую площадь, компаниям следует по-новому взглянуть на то, сколько и где требуется пространство, и как это способствует желаемым результатам для совместной работы, производительности, культуры и рабочего опыта.Такой подход также будет включать в себя вопрос о том, где должны располагаться офисы. Некоторые компании по-прежнему будут иметь их в больших городах, что многие считают необходимым для привлечения молодых талантов и создания чувства связи и энергии. Другие могут отказаться от штаб-квартиры в большом городе в пользу пригородных кампусов.

В любом случае грядущая трансформация будет использовать портфель космических решений: собственное пространство, стандартная аренда, гибкая аренда, гибкое пространство, пространство для совместной работы и удаленная работа. До кризиса гибкие космические решения занимали около 3% офисного рынка США.Их доля росла на 25 процентов ежегодно в течение последних пяти лет, так что гибкость уже была в разработке. Исследование McKinsey показывает, что лица, принимающие решения в отношении офисных помещений, ожидают, что процент времени, отработанного в основных и вспомогательных офисах, снизится на 12 и 9 процентов соответственно, в то время как гибкие офисные помещения останутся примерно постоянными, а работа из дома увеличится до 27 процентов рабочего времени. , от 20 проц.

Эти изменения могут не только улучшить выполнение работы, но и привести к экономии.Арендная плата, капитальные затраты, эксплуатация объектов, техническое обслуживание и управление делают недвижимость самой большой категорией затрат, помимо компенсации, для многих организаций. По нашему опыту, она часто составляет от 10 до 20 процентов от общих расходов на персонал. В то время как некоторые организации сократили эти расходы, продумав следы, воспользовавшись преимуществами альтернативных стратегий рабочего места и пересмотрев подходы к управлению пространством, многие корпоративные лидеры рассматривали их в основном как данность. В мире после COVID-19 потенциал снижения стоимости недвижимости может быть значительным.Недостаточно просто получить сопоставимые с рынком арендные ставки и заключить конкурентоспособные контракты на управление объектами. Агентствам по недвижимости следует сотрудничать с бизнесом и отделом кадров, чтобы полностью переделать площадь и быстро разработать подходящий дизайн помещений — в некоторых случаях путем создания взаимовыгодных подходов с арендодателями.

На карту поставлена ​​значительная сумма. Со временем некоторые организации смогли сократить свои расходы на недвижимость на 30 процентов. Те, кто перейдет на полностью виртуальную модель, могут почти устранить их.Оба могут также повысить свою организационную устойчивость и снизить уровень риска, если сотрудники будут работать в разных местах.

Сейчас самое время

В то время как работодатели во всем мире экспериментируют с возвращением своих сотрудников в офисы, руководство должно действовать сейчас, чтобы гарантировать, что, когда они вернутся, рабочие места будут продуктивными и безопасными.

Организации также должны использовать этот момент, чтобы вырваться из инерции прошлого, отказавшись от неоптимальных старых привычек и систем.Хорошо спланированное возвращение в офисы может использовать этот момент, чтобы переосмыслить свою роль и создать лучший опыт для талантов, улучшить совместную работу и производительность, а также сократить расходы. Такие изменения потребуют трансформационного мышления, основанного на фактах. В конечном счете, целью этого переосмысления будет то, чего всегда хотели хорошие компании: безопасная среда, в которой люди могут получать удовольствие от своей работы, сотрудничать со своими коллегами и достигать целей своей организации.

Готовы ли вы к новому образу жизни?

Мнения, выраженные участниками Entrepreneur , являются их собственными.

Удаленная работа существует уже много лет, но пандемия сделала ее гораздо более доступной для людей из самых разных слоев общества и отраслей. Хотя работа в офисе с личным присутствием, вероятно, всегда будет основным продуктом, стоит отметить, что к 2025 году большинство работников будут работать не менее пяти дней в месяц из дома и что 84 % нынешних удаленных сотрудников предпочитают работать из дома.

Если вы планируете перейти на удаленную работу, очень важно сбалансировать плюсы и минусы удаленной работы.

Связанный:  Опрос показывает 4 тенденции трансформации удаленной работы

Преимущества удаленной работы

  • Отсутствие ежедневных поездок на работу.  Примерно 78 % людей не любят ездить на работу, и, избегая длительных поездок, вы можете быстрее начать свой день и использовать свободное время для других дел.
  • Без географических ограничений. Вы можете работать из любого места и, во многих случаях, в любое время. Модель удаленной работы также избавляет от традиционного рабочего дня с 9 до 17, позволяя людям быть цифровыми кочевниками.
  • Меньше общих расходов.  Вы не только экономите деньги, не посещая офис, но и экономите деньги, не покупая деловую одежду, ежедневные обеды и напитки в часы скидок во время общения после работы.
  • Меньше перерывов.  Вы экономите время, ранее затрачиваемое на общение в офисе, и можете лучше сосредоточиться на текущих задачах при удаленной работе.
  • Улучшение физической формы.  Возможно, у вас была отговорка, чтобы не тренироваться и сосредоточиться на здоровом образе жизни, когда вы ежедневно ходите в офис, но работа удаленно или из дома дает вам дополнительные возможности оставаться в форме. Используйте дополнительное время, сэкономленное на поездках на работу, чтобы сосредоточиться на упражнениях. Вы также можете держаться подальше от больных коллег и следить за тем, чтобы другие не подвергались воздействию вас, если вы больны.
  • Улучшенная расстановка приоритетов.  С восстановленным временем на дорогу вы можете проводить больше времени со своими друзьями и семьей и принимать более активное участие в их жизни. Вы также можете использовать свободное время, чтобы сосредоточиться на новых возможностях, включая личное развитие, подработку и творческие проекты.
  •  Связано:  3 тенденции, определяющие удаленную работу в 2021 году

     Недостатки удаленной работы переключатель:

    • Технологическая зависимость.  Когда вы изучаете возможности удаленной работы, вы должны понимать, что полностью полагаетесь на компьютеры, смартфоны и другие каналы делового общения, чтобы оставаться на связи и выполнять свою работу. Технические проблемы иногда могут помешать вашей производительности.
    • Отсутствие видимости карьерного роста.  Хотя в наши дни технологии позволяют нам делать практически все, ничто не заменит личное общение с коллегами и клиентами, будь то работа, повседневные чаты или напитки после работы.Подобные беседы создают основу для вашей сети и повышают вашу заметность в офисе, когда вы пытаетесь получить повышение. Один из способов смягчить это – регулярно посещать офис и рассказывать о желаемой карьерной траектории.
    • Чтобы выполнить работу, вам понадобится дисциплина.  Дистанционная работа (особенно из дома) требует большого самоконтроля, так как другие отвлекающие факторы могут лишить вас мотивации и потерять концентрацию. Помнить о создании устойчивого и легкого графика может помочь. Кроме того, создание среды, которая ведет к повышению производительности и вовлеченности, творит чудеса.
    • Ваш баланс между работой и личной жизнью будет неустойчивым.  Когда вы работаете из дома, очень важно четко отделить рабочее пространство от жилого, иначе они могут смешаться, и вы обнаружите, что работаете все время. Понимание ваших результатов и сроков их выполнения, а также соблюдение разумного графика позволит вам сохранить эти границы и снизить вероятность выгорания.

      Связанные:  Плюсы и минусы удаленной работы: адаптируются ли ваши сотрудники?

    Статистика показывает, что спрос на удаленную работу растет, а не просто тенденция. Covid-19 изменил ландшафт работы и сделал удаленную работу в офисе намного более доступной, позволяя сотрудникам работать продуктивно и способствовать развитию бизнеса, оставаясь при этом на связи. Некоторым удаленная работа необходима, но не заменяет время, проведенное в офисе.Для многих удаленная работа станет новым образом жизни.

    Все больше компаний предлагают больше удаленных возможностей, чтобы обеспечить сотрудникам баланс между работой и личной жизнью: 74% компаний планируют перевести сотрудников на удаленную работу после окончательного прекращения пандемии. Тем не менее, когда вы рассматриваете удаленную работу, важно учитывать преимущества и недостатки , чтобы вы могли расставить приоритеты в важных вещах в своей жизни и избежать выгорания.

    рабочее пространство и культурные изменения в виртуализирующих организациях

    1.Введение

    Пространственно-временные модели и методы организации резко изменились вместе с появлением сетевых цифровых информационных и коммуникационных технологий (ИКТ). Эти организационные изменения все чаще осуществляются с помощью специализированных консультационных агентств, которые предлагают заранее определенные так называемые передовые методы ведения бизнеса для новых материально-виртуальных организационных механизмов. Это исследование концептуализирует эту категорию новых методов работы как новые способы работы (NWW) со ссылкой на инновационные организационные модели и основополагающую работу Анри Лефевра «Производство пространства » (Lefebvre [1974] 1991). Эмпирически это исследование исследует NWW с помощью этнографического тематического исследования, касающегося голландской дочерней компании многонационального страхового брокера, которая в 2007 году радикально внедрила NWW. Этим изменением руководило голландское консультационное агентство Veldhoen & Company (V&C), которое стало пионером NWW в Нидерландах (Veldhoen 2005). Изменения включали введение новых методов работы в отношении открытых, гибких, виртуальных и безбумажных офисов, которые контрастировали с обычными стационарными и мобильными офисными помещениями компании.В тематическом исследовании рассматриваются предыстория, материальные условия, технологии, идеология профессиональной работы и пользовательские практики, которые характеризуют NWW.

    Ранний и вдохновляющий дизайн NWW был разработан в середине 1990-х годов консалтинговой фирмой Эрика Вельдхоена в случае печально известного здания Интерполиса (1996 г.) в Нидерландах (Derix 2003; Veldhoen 2005). Следуя этому и другим примерам, в первом десятилетии двадцать первого века в Нидерландах СЗП стало популярным направлением бизнеса (Gorgievski et al. 2010 г.; Блок и др. 2012 г.; Бруния, де Бин и ван дер Вурдт, 2016 г.). Многие консультационные агентства предлагают ряд решений материально-виртуального дизайна под заголовком NWW или сопоставимые бизнес-виньетки, такие как «работа на основе деятельности» (Hoendervanger et al., 2016) или «распределенная работа» (Harrison, Wheeler, and Whitehead, 2004). ). С точки зрения консультантов, NWW часто описывают как блоки, байты и изменения поведения, что указывает на комплексное управление пространственно-временными, технологическими и организационными культурными изменениями (Harrison, Wheeler, and Whitehead, 2004; Veldhoen, 2005; Bijl, 2007; Baane, Houtkamp и др.). Ноттер 2011).Что особенно ново в этих изменениях, так это не столько технологические аспекты, сколько новая фаза организационного дизайна, в которой технологические и архитектурные измерения интегрируются, коммодифицируются и представляются систематическим образом, тем самым способствуя появлению новых видов социальных рабочих пространств. Считается, что эти инновационные разработки повышают организационную эффективность и результативность и лучше соответствуют требованиям информационной эпохи (Castells, 2001).

    NWW можно рассматривать как неотъемлемую часть более широкой тенденции дифференциации и гибкости рабочего пространства (Фелстед, Джусон и Уолтерс, 2005).Эта трансформация включает в себя гибкое использование домашних рабочих мест с точки зрения удаленной работы (Cooper and Kurland, 2002; Peters и Heusinkveld, 2010; Sewell and Taskin, 2015) и гибкость офисных помещений с точки зрения работы в режиме «горячего стола» или кочевой работы (Chen и Nath, 2005; Бош-Сийтсема, Рухомяки и Вартиайнен, 2010; Херст, 2011), а также мобильная работа в пути между всеми этими рабочими местами (Браун и О’Хара, 2003; Хислоп и Акстелл, 2009; Кингма, 2016). В более общем плане это исследование вдохновлено возобновлением интереса к материальному измерению организаций (Kornberger and Clegg 2004; Dale and Burrell 2008; Leonardi and Barley 2008; Hancock and Spicer 2011; Wasserman and Frenkel 2011; Orlikowski and Scott 2008). В то время как в этой литературе космос и технология обычно рассматриваются отдельно, изучение NWW требует комбинированного анализа и изучения взаимодействия между космосом и технологией. Помня об этом требовании, данное исследование исследует взаимосвязь между пространством, технологиями и организацией и стремится внести свой вклад в литературу по гибкой работе с феноменологией NWW. В этом отношении он направлен на разработку концептуальной основы, основанной на подходе Лефевра. Большим преимуществом этого подхода является то, что он позволяет, как утверждают, например, Уоткинс (2005) и Тейлор и Спайсер (2007), объединить часто отдельно изучаемые физические, силовые и эмпирические измерения организационного пространства.Короче говоря, эта статья вносит свой вклад в литературу о гибкой работе (1) эмпирическим путем с помощью тематического исследования NWW как нового организационного дизайна, (2) теоретически с анализом трений между тремя лефевровскими точками зрения и того, как они решаются. менеджеров и работников умственного труда, а также (3) понимание того, как пространство и технологии организационно объединяются и составляют новый значимый ансамбль, типичный для современных культур труда.

    Во-первых, в общих чертах излагаются основные понятия, касающиеся NWW, и теоретические предпосылки.Затем вводятся тематическое исследование и методология. Во второй части я перехожу к дизайну нового офисного помещения и СЗП, как задумано консультантами и менеджерами. После этого я анализирую изменения в методах работы и творческое и критическое присвоение NWW сотрудниками. Наконец, обсуждается динамический и процессуальный характер лефевровского производства NWW.

    2. Новые способы работы

    В качестве новой концепции рабочего пространства и организационной структуры NWW были инициированы в Нидерландах примерно в 1994 году.NWW были впервые разработаны Эриком Вельдхуном и его консалтинговой фирмой, но не были результатом сиюминутной и законченной разработки одного человека или одного агентства (Derix 2003; Veldhoen 2005). Скорее, эту бизнес-концепцию следует рассматривать как результат постепенного процесса, разрабатывавшегося в течение десятилетия. NWW превратилась в бизнес-движение, ядром которого стали архитекторы-энтузиасты, бизнес-консультанты и разработчики ИКТ, все из которых верили в эту многообещающую материальную инновацию в связи с ИКТ-революцией 1990-х годов (Castells 1996).Кроме того, хотя изначально он разрабатывался совместно со страховой компанией «Интерполис», позже было разработано множество имитаций и вариантов NWW.

    Хотя дело V&C и Интерполиса следует рассматривать как оригинальный и показательный пример, были и другие инициативы. Некоторые из них лишь отдаленно напоминали подход V&C, но другие поразительно сравнимы с ним, например, офисные проекты Даффи и британского дизайнерского агентства DEGW (Duffy 1997, 2000; Dale and Burrell 2008; Wainwright 2010).Более того, исторически СЗП отнюдь не новы. Проекты мобильных офисов, безбумажных офисов, видеоконференций и гибких рабочих мест возникли в конце 1960-х и начале 1970-х годов (van Meel 2011). Однако до 1990-х годов эти конструкции были просто экспериментальными и не развивались в значительных масштабах.

    Но в первом десятилетии двадцать первого века в Нидерландах СЗП широко утвердились в качестве основного направления бизнеса и описывались в бизнес-руководствах и учебниках (Veldhoen, 2005; Bijl, 2007; Baane, Houtkamp, ​​and Knotter, 2011).Само по себе представление NWW в учебниках можно рассматривать как часть того, что Лефевр назвал «абстрактным пространством капитализма», то есть инструментальным пространством, в котором «развернут товарный мир со всеми вытекающими из него: накоплением и ростом». , расчет, планирование, программирование» (Lefebvre [1974] 1991, 307) (см. также Dale and Burrell 2008, 13 ff). Это абстрактное пространство предлагает последовательное и впечатляющее, но часто обманчиво прозрачное представление о производственных пространствах. В учебниках NWW часто пропагандируется как способствующий целому ряду преимуществ для бизнеса — создание сетей внутри и между организациями, экономия затрат и пространства, производительность, качество, творчество, сотрудничество, общение, расширение возможностей, прозрачность, доверие и эквивалентность — кульминация в общей удовлетворенности сотрудников и клиентов. Действительно, NWW иногда представляют как панацею от современных организационных проблем. В отличие от этих (чрезмерно) оптимистичных ожиданий практически нет научных доказательств реальных преимуществ для бизнеса (Блок и др., 2012). Эта статья направлена ​​на дальнейшее критическое понимание того, что на самом деле представляют собой NWW в организационной практике.

    Что общего у NWW, так это тотальный подход — здесь понимаемый в лефевровском смысле унифицированных перспектив — в котором одновременно интегрируются примерно три измерения: пространственное, технологическое и культурное.Например, на ранних этапах NWW Вельдхоен утверждал, что это развитие было связано не только с новыми рабочими процессами, новыми объектами или внедрением новых технологий (Derix 2003, 14–17; Veldhoen 2005):

    Задача будущее — в соединении физического, виртуального и ментального пространств, и в том, как мы это делаем. Виртуальная и физическая среда должны быть согласованы друг с другом. И нужна ментальная среда, мышление , чтобы там можно было адекватно работать: какие договоренности, кодексы, как мы друг друга оцениваем по выступлениям? Эти три мира не следует понимать по отдельности, они едины. (Veldhoen цитируется в Derix 2003, 49; мой перевод)

    Физическое, виртуальное и ментальное пространство следует, по мнению Вельдхоэна, рассматривать как «столпы» или «краеугольные камни» NWW. Идеи

    V&C были разработаны в ходе постепенного процесса интерактивных, постепенных и гибких организационных изменений. Можно выделить три этапа (Derix, 2003): разработка планов Интерполиса (этап ИС, 1994–1996 гг.), актуализация концепции офиса Интерполиса (этап МОК, 1996–2001 гг.) Этап IWW, 2001–2003 гг.).На этапе IOC сошлись три благоприятных условия. «Интерполис» не только хотел строить новые здания, и не только этот поиск новых зданий мог сочетаться с революцией в области ИКТ, но и то, и другое было связано с революционным изменением рыночной философии страховой компании. Это изменение в философии также коснулось изменения логики, от подхода к услугам, основанного на контроле, к подходу, основанному на процессах и доверии (Derix 2003, 28, 54, 58) (см. Таблицу 1).

    Новые способы работы (NWW): рабочее пространство и культурные изменения в виртуализирующихся организациях Идеология NWW (на основе Derix 2003; Veldhoen 2005).

    Самое главное, это означало, что страховая компания исходила из того, что клиенты заслуживают доверия (если не доказано обратное). Интерполис больше не требовал от своих клиентов предварительных доказательств и оплачивал их требования о возмещении ущерба быстро и с минимальными затратами, проверяя только образцы требований после оплаты.Это доверие и ответственность клиентов идеально сочетались с доверием и ответственностью сотрудников NWW (Veldhoen 2005, 71). Обязанности сотрудников касались не только решений о том, где и когда работать или как принимать решения по претензиям клиентов, но также включали системы вознаграждений, основанные на результатах (а не на присутствии), смещении организационного фокуса от иерархических позиций к задачам и ролям в проекте. и обучение (вместо контроля) роли лидера.

    На этапе IWW разработки включали в себя редизайн промежуточных офисных помещений, начиная с переопределения ресторана из места, где вы могли случайно поесть и выпить, в многофункциональное пространство, где вы также могли встречаться и выполнять различные рабочие действия. Промежуточные пространства больше не будут восприниматься как монофункциональные (транспортные) пространства, а будут превращены в неформальные лаунж-зоны, общие пространства, облегчающие (теле)работу. Этот дизайн включал в себя группирование действий и использование открытых лестниц для вертикальной интеграции рабочих зон. Мысль о промежуточных пространствах в конечном итоге превратилась в метафору здания компании как города с центральной ролью площадей (Derix 2003, 43, 48; Veldhoen 2005, 184–185). Площадь стала переходной зоной между различными рабочими этажами, с одной стороны, и работой где-то за пределами здания компании, с другой.Эта идея связана с дискуссией Флеминга и Спайсера (2004) о стирании внутренних и внешних границ, когда частная деятельность проводится внутри рабочего пространства, а организационные нормы поощряются вне работы.

    Эта радикально гибкая альтернатива стационарным рабочим пространствам стала возможной благодаря отделению информационных процессов от пространственного проектирования (Derix 2003, 39; Veldhoen 2005, 50–52) (см. Таблицу 1). Поток бумаги больше не руководил пространственным дизайном. Вместо этого при разработке учитывалась степень, в которой конкретные виды деятельности требуют определенного сочетания индивидуальной (или совместной) и физической (или виртуальной) работы (Veldhoen 2005, 151–154).В конечном счете, NWW характеризуется рабочим порядком, основанным на деятельности, объединяющем и группирующем различные виды деятельности, включая, в терминологии V&C, индивидуальные кабины, командные столы, зоны отдыха, зоны тишины, комнаты комфорта, комнаты для совещаний и различные виды открытых пространств. рабочем месте (Veldhoen 2005, 77). На рис. 1 представлен пример (так называемые кресла-уши) нового креативного дизайна рабочего места в здании «Интерполис».

    Новые способы работы (NWW): рабочее пространство и культурные изменения в виртуализирующихся организацияхhttps://doi.org/10.1080/14759551.2018.1427747

    Опубликовано онлайн:
    26 января 2018 г.

    Рис. 1. «Кресла-наушники» в Интерполисе, 2007 г. Предоставлено Яном ван ден Эльсхаутом.

    Во всех случаях V&C и Интерполис уделяли особое внимание человеческому масштабу рабочей среды, которая была разделена на прозрачные небольшие отсеки и «клубные дома», удобно оборудованные, но с креативным дизайном, чтобы создать ощущение принадлежность и идентификация (рис. 2).Рис. в Интерполисе, 2007 г. Предоставлено Яном ван ден Эльсхаутом.

    Рис. 2. Проект «Клубного дома» в Интерполисе, 2007 г. Предоставлено Яном ван ден Эльсхаутом.

    Фактически, в философии V&C искусство и художественный подход к трудовым практикам понимаются как неотъемлемая часть удовлетворения, самореализации и удовольствия от работы (Veldhoen 2005, 4–5).В более широком смысле Вельдхоен (2005, 215–224) утверждал, что NWW содержит освободительные моменты социального движения.

    Таким образом, V&C продвигает идею «умной работы» в «умном здании» и стремится к дальнейшему изменению культуры посредством пространственного дизайна (Veldhoen 2005). Эта философия соответствует идее «генеративных зданий», в которых «функция следует за формой», и которые предназначены для поощрения работников быть «творческими и увлеченными» (Kornberger and Clegg, 2004). Генеративные здания характеризуются «хаотичным, неоднозначным и незавершенным пространством».Поскольку в NWW пространственное проектирование связано с целями организационных изменений, менеджеры и консультанты в случае Интерполиса осознавали необходимость убеждать сотрудников и вовлекать их в процесс изменений. По пути они определенно столкнулись со скептицизмом и сопротивлением, которые часто маргинализируются как аспект перемен, который «неизбежно всегда порождает неуверенность и тревогу» (Derix 2003, 49). Чтобы справиться с ненадежностью, планы разрабатывались во взаимодействии с группами пользователей, обсуждались на рабочих конференциях и с энтузиазмом обсуждались с иллюстрациями и макетами.

    Представления о NWW, представленные Дериксом (2003) и Veldhoen (2005), составляют последовательную бизнес-теорию организации NWW. В случае Veldhoen (2005) эти идеи даже связаны с научными теориями, в частности, с работами Castells (1996) об информационном веке, Mitchell (2000) об умных зданиях и Senge et al. (1999) об обучающихся организациях. Такие эклектичные связи ясно доказывают научную значимость NWW. Однако для систематического изучения сложности взаимосвязей между пространственно-временными, технологическими и социальными процессами изменений необходима «единая теория», которая понимает пространство и как социальный продукт, и как производящее социальные отношения (Lefebvre [1974] 1991, 11–12).«» Лефевра «Производство пространства » ([1974] 1991) предлагает такое сложное теоретизирование пространства, связь, которую также предлагали другие (Wainwright 2010; Wapshott and Mallett 2012; Uolamo and Ropo 2015; Kingma 2016). Теория Лефевра, возможно, позволяет объединить три организационных «столпа» NWW, как указано Вельдхоэном, а именно физический, виртуальный и ментальный, — по крайней мере, если мы рассматриваем эти столпы не как определенные пространства, аспекты или влияния, которые обособлены и взаимодействуют друг с другом, но как три точки зрения на одну и ту же материальную реальность. На самом деле Лефевр открыто отверг преобладающее, но, по его мнению, ложное различие между «ментальным» и «пространственным» (Lefebvre [1974] 1991, 6).

    Теория пространства Лефевра вращается вокруг трех пространственных перспектив, которые обращаются к взаимосвязям между эпистемологически различными способами, которыми акторы относятся к пространству. Другими словами, точки зрения представляют собой три способа познания или переживания одной и той же материальной реальности. Лефевр аналитически различает «воспринимаемое», «воображаемое» и «проживаемое» пространство.Само собой разумеющийся характер пространственной среды рассматривается в пространственных практиках «воспринимаемого пространства», которые мы регулярно воспроизводим в ходе повседневной жизни (Lefebvre [1974] 1991, 33; Watkins 2005). Этот взгляд на пространство достигается через опыт, «который понимается как практическое восприятие и здравый смысл» (Shields 1999, 163). Эта точка зрения может быть связана с физическим столпом Вельдхоэна, который он связывает с «социальными взаимодействиями» (Veldhoen 2005, 175–191). С этой точки зрения можно утверждать, что в NWW гибкость стала новым стандартом пространственно-временного взаимодействия (Wainwright 2010, 216).

    Концепции Лефевра обращаются к отношениям власти, сравнивая конфронтации между эксплицитно спроектированными пространственными режимами воображаемого пространства с реальными пользовательскими практиками воспринимаемого пространства, с одной стороны, и субъективными, альтернативными значениями живого пространства, с другой стороны. Кингма, 2008 г.; Пелтонен, 2011 г.; Вассерман и Френкель, 2011 г.). Этот акцент актуален в контексте NWW, потому что явные организационные схемы для NWW обычно предоставляются организациями, и в то же время очень важно учитывать пользовательский опыт.

    «Представленное пространство» Лефевра может быть связано с виртуальным столбом Вельдхоэна, который он связывает с «управлением информацией» (Veldhoen 2005, 163–174). С этой точки зрения можно утверждать, что виртуальность представляет собой закодированное пространство СЗП, как это заявлено в официальных отчетах о методах работы и ИКТ различными профессионалами, такими как архитекторы, инженеры, разработчики программного обеспечения, консультанты и менеджеры, которые явно составляют доминирующий контур организации, который навязывается (интеллектуальным) работникам. Связи между этими профессиональными счетами и способами производства важны. В NWW виртуализация относится к тенденции предопределять организационный порядок с помощью алгоритмов цифровых систем, которые соединяют работников и бизнес-подразделения, а также информируют и контролируют их (Sotto 1997; Shields 2003; Boersma and Kingma 2005). Как обсуждает Сотто (1997, 37), систему ИКТ можно рассматривать как «особый способ представления мира, влияющий на все, что он поглощает». Рабочим приходится так или иначе сталкиваться с петлями обратной связи, создаваемыми информационными системами.Согласно Лефевру ([1982] 2003, 65), «логика, которая становится частью практики», например, в бизнес-стратегиях или в программном обеспечении, «обеспечивает и обеспечивает однородность в знаниях и практике» … «но она никогда [полностью] не достигает успеха». это’. Идеальный виртуальный порядок, представленный системами ИКТ, должен быть адаптирован к конкретным организационным контекстам и должен быть эффективным — но также может быть подорван — пользователями, которые подключаются к системе с помощью технологических интерфейсов.

    «Жизненное пространство» Лефевра может быть связано с ментальным столпом Вельдхоэна, который он связывает с «творением культуры» (Veldhoen 2005, 191–207).С этой точки зрения можно утверждать, что использование 90 372 интерфейсов 90 373 относится к творческой стороне СЗП, где неформальные, но рефлексивно сформулированные значения рабочих практик все чаще переживаются посредством использования технологических интерфейсов, таких как смартфоны и ноутбуки, и их связанные образы и символы. Использование интерфейсов может показать, как рабочие практики связаны с тем, что Лефевр называет «социальным воображаемым», в котором воображение стремится «изменить и присвоить» пространство (Lefebvre [1974] 1991, 39).Это может, например, иметь отношение к построению организационной идентичности. Перекодированные версии пространств и артефактов, критика и альтернативы доминирующему виртуальному порядку являются важными аспектами этого (Wasserman and Frenkel 2011; Wapshott and Mallett 2012). В СЗМ интерфациализация относится к тенденции организационной жизни опосредоваться использованием интерфейсов между рабочими местами, с одной стороны, и цифровыми инфраструктурами, с другой. Рабочие должны понимать свое оборудование, свою работу и друг друга ввиду этой посреднической роли.

    Как подчеркивали основные интерпретаторы (Шилдс, 1999; Элден, 2004; Гуневардена и др., 2008) работ Лефевра, перспективы лефевровской триады всегда действуют вместе, предполагают друг друга и влияют друг на друга в непрерывных процессах пространственного производства. Целью Лефевра было понять и проанализировать динамические процессы повседневного пространственного производства, а не представление пространственных образований (Beyes and Steyaert 2012). В процессах изменений жизненное пространство также может пониматься как посредник (подтверждающий, выполняющий, модифицирующий и бросающий вызов) между повседневными рабочими практиками и профессиональными организационными проектами (Zhang 2006).

    Исходя из такого лефебвровского подхода, NWW может быть переопределено с точки зрения организационных практик, которые являются результатом взаимодействия между гибкостью рабочих процедур (воспринимаемое пространство), виртуализацией заранее определенных технологических организационных порядков (воображаемое пространство) и взаимодействием. жизненного мира работников (жилого пространства). Таким образом, мы можем понять практическую классификацию СЗП Вельдхоэна как результат взаимодействия между противоречивыми измерениями пространственной триады Лефевра.С помощью эмпирического тематического исследования мы стремились узнать, что представляет собой NWW в реальном организационном контексте.

    3. Тематическое исследование и методы

    Beware

    Тематическое исследование в Beware (псевдоним) касалось лонгитюдного исследования перемещения и одновременного внедрения NWW в голландской дочерней компании международного страхового брокера. Тематическое исследование представляет собой как «крайний», так и «парадигматический» случай (Flyvbjerg 2006, 230–233). Это крайний случай, потому что руководство намеревалось стать максимально гибким, виртуальным и безбумажным.Случай парадигмальный, потому что компания Beware приняла в 2007 году инновационную бизнес-концепцию V&C для NWW, как обсуждалось в теоретическом разделе.

    Переезд и NWW пришлись на время, когда компания восстанавливалась после драматических событий. В конце 1990-х годов известный голландский страховой брокер был поглощен зарегистрированной на бирже крупной многонациональной страховой брокерской и консалтинговой фирмой B2B, которая в 2005 году работала более чем в 100 странах (Годовой отчет Beware 2006). Вскоре, в 2004 году, за поглощением последовал драматический организационный кризис.Голландское отделение серьезно пострадало и сократило штат с 580 до 360 сотрудников. Для голландского руководства и сотрудников прямолинейный американский стиль ведения бизнеса и особенно увольнения стали шокирующим опытом. Многие сотрудники рассчитывали на пожизненную работу, были привержены респектабельному бренду, протестантскому духу и патерналистскому руководству. Кроме того, рынок страховых брокеров станет более зависимым от клиентских сборов, а не от комиссионных, которые были основным источником дохода.Руководство стремилось разработать новую бизнес-стратегию, которая лучше соответствовала бы новым рыночным условиям. Эта неотложная ситуация также побудила руководство принять NWW.

    Методы

    Тематическое исследование состояло из двух этапов исследования. Первый этап длился около шести месяцев и начался в начале 2007 года, до переезда. Второй этап начался в начале 2010 года и также занял около шести месяцев. Общая стратегия исследования включала этнографические полевые работы студентов магистратуры (см. благодарности).Эта полевая работа основывалась на различных источниках, включая участие, наблюдение, (не)официальные интервью и документы. Этнографический подход означает, как утверждал Neyland (2008), что мы стремились понять NWW на основе взглядов и опыта вовлеченных людей. На первом этапе исследования основное внимание уделялось внедрению NWW, а также первоначальным реакциям и осмыслению сотрудников. На втором этапе изменение было более или менее закреплено, и акцент сместился на присвоение и повседневную пространственную пространственность работников.

    Наблюдение за участниками оказалось полезным для мониторинга внедрения СЗП и выявления ключевых источников информации. Наблюдения и фотографии были важны для того, чтобы запечатлеть, как сотрудники на самом деле использовали рабочие места. Участие на первом этапе было облегчено ролью одного из студентов в качестве внештатного сотрудника и включало посещение собраний различных проектных групп, встреч с консультантами и некоторых учебных занятий. Документы предоставили формальные знания о проектах, рабочих процессах и организационном контексте и оказались ценными для проверки утверждений интервьюируемых.

    Интервью были ключом к составлению отчетов о прошлом, мотивах, опыте и личном мнении сотрудников. Полевая работа включала многочисленные неформальные и 25 формальных интервью: 14 интервью на первом этапе и 11 интервью на втором этапе (таблица 1). Каждое официальное интервью длилось около 60–90 минут и записывалось и расшифровывалось. Что касается целевых сотрудников, мы следовали принципу выборки максимальной вариации (Ritchie and Lewis 2003). Интервью проводились с помощью полуструктурированного руководства по темам. К интервьюируемым обращаются псевдонимами, а цитаты переводятся автором (табл. 2).

    Новые способы работы (NWW): рабочее пространство и культурные изменения в виртуализирующихся организацияхhttps://doi.org/10.1080/14759551.2018.1427747

    Опубликовано в Интернете:
    26 января 2018 г.

    Таблица 2. Интервью с работниками Beware

    Анализ данных был основан на принципах «обоснованной теории» (Strauss and Corbin 1998; Bernard 2002, 463 ff; Suddaby 2006).Эти принципы включают в себя методы постоянного сравнения и теоретической выборки, что подразумевает, что исследование развивалось через итеративный процесс, в котором исследователи отбирали информантов и разрабатывали концептуальные категории, заполняя их данными до тех пор, пока не был достигнут определенный уровень насыщения категорий, т.е. пока озарения не стали повторяться все чаще. Таким образом, сбор и анализ данных были одновременным процессом.

    Обоснованная теория в первую очередь направлена ​​на утверждение о том, как акторы интерпретируют и конструируют реальность. Обоснованная теория не означает, что можно обойтись без литературы и субстантивной теории (Suddaby 2006). Исследование четко руководствовалось теоретическими представлениями, изложенными в предыдущем разделе. Следующий анализ фокусируется на том, как каждая точка зрения Лефевра связана с другими точками зрения и способствует созданию NWW в Beware.

    4. NWW at Beware: задуманное пространство

    В этом разделе обсуждается пространственная логика NWW at Beware, задуманная консультантами и менеджерами.Такой подход типичен для задуманного Лефевром пространства. В теории Лефевра представления о пространстве строятся из символов, кодификаций и абстрактных понятий, которые используются профессионалами в области пространственного развития, такими как дизайнеры, специалисты по информационным технологиям и менеджеры (Lefebvre [1974] 1991, 33, 38–39). Понятое пространство относится к знанию и дискурсам о рабочих пространствах, которые связаны с инструментальным использованием этих пространств. Это привлекает наше внимание к тому, как в процессах планирования и проектирования знания и власть связаны с материальными конструкциями (Taylor and Spicer 2007, 335).Поскольку организации, как утверждали Мейер и Бромли (2013), предполагают рационализированное принятие решений об организационной идентичности и инструментальных отношениях между средствами и целями, пространство, задуманное Лефевром, имеет особое значение для организационных процессов. В случае NWW профессиональные дискурсы явно продвигали виртуализацию деловой информации, чтобы обеспечить независимый от пространства и времени режим работы. Как будет показано в этом разделе, задуманное пространство NWW способствует виртуализации методов работы двумя способами.

    Во-первых, менеджеры, консультанты и программисты вписывают желательное поведение в виртуальную систему и пространственное расположение. Технологические артефакты, рабочие пространства и рабочие помещения связаны со «сценариями» (Akrich 1992;suchman 2007), информирующими пользователей о том, какие действия следует предпринять, когда, где и как; такие сценарии можно понимать как воплощенные «руководства пользователя». Более или менее четкие правила, касающиеся, например, политики чистого рабочего стола, командной работы и обмена информацией, могут быть востребованы, если и когда сотрудник не перемещается в пределах задуманного пространства.На самом деле, согласно подходу V&C, сотрудники NWW должны противостоять друг другу в связи с очевидным поведением, нарушающим правила.

    Во-вторых, задуманное пространство устанавливает ограничения на использование рабочей среды, облегчая и отдавая предпочтение методам работы, которые должны соответствовать виртуализированной работе, и препятствуя или препятствуя методам, которые не соответствуют. Поэтому руководство Beware ожидало, что с помощью инструкций и учебных занятий большая часть сотрудников более или менее молчаливо поймет и будет соблюдать предлагаемую виртуальную структуру и ряд вариантов рабочего места.Анализ задуманного пространства обращается к заранее определенному пространственно-технологическому порядку и фокусируется на дискурсах и проектах, касающихся виртуализированной рабочей среды Beware. Поскольку дизайн задуманного пространства в значительной степени опирается на абстрактное пространство NWW, как это видно из учебников и отчетов, анализ задуманного пространства несколько клинический по сравнению с воспринимаемым и проживаемым пространством. В своих отчетах и ​​легитимациях консультанты и менеджеры часто ссылались на абстрактную логику NWW, выраженную в официальных документах, таких как книга Вельдхоэна (Veldhoen 2005) (ср.Таблица 1).

    Цели управления

    Опрос сотрудников, проведенный в 2006 году для подготовки изменений, показал, что в дочерней компании в Нидерландах сотрудники сильно отождествляют себя со своими отделами, а не с компанией в целом. Кроме того, связь между отделами практически отсутствовала. В 2006 году было начато изменение бизнес-стратегии. Это включало преобразование Beware из традиционного страхового брокера в агентство бизнес-консультаций, специализирующееся на управлении рисками.Обмен знаниями считался ключом к этому изменению. Эти предполагаемые изменения подтолкнули к необходимости виртуализации и способам работы, не зависящим от места и времени.

    Кроме того, для дочерней компании в Нидерландах возникла необходимость в переезде, поскольку старое офисное здание стало слишком большим ввиду сокращения штатов. Старое офисное здание также характеризовалось старомодной ячеистой структурой с персонализированными офисами и зависимостью от бумаги и картотечных шкафов (рис. 3).

    Новые способы работы (NWW): рабочее пространство и культурные изменения в виртуализирующихся организацияхhttps://doi.org/10.1080/14759551.2018.1427747

    Опубликовано в Интернете:
    26 января 2018 г.

    Рис. 3. «Заполненный документами, выделенный офис» в Beware перед переездом, 2006 г. Предоставлено Карин Босман.

    Переезд в новое здание был воспринят как возможность радикально изменить физическое рабочее пространство и организационную культуру Beware. Первоначально некоторые сотрудники в ходе переговоров между собой открыто с подозрением относились к предполагаемым изменениям.Они опасались, что виртуализация может усилить управленческий контроль над сотрудниками, а также увеличить рабочую нагрузку. Это также может стать мотивом для дальнейших увольнений. Однако вскоре после начала изменений такие откровенно подозрительные истории пошли на убыль.

    Консультанты

    В 2006 году руководство Beware поручило V&C разработать предложение по дизайну интерьера офиса, которое отражало бы прозрачность, ориентацию на клиента, оценку результатов, сотрудничество и общение за пределами команды или отдела (Предложение проекта V&C, 2007).

    В компании Beware, как и в каждом случае V&C, процесс изменений начался с анализа фактической заполняемости и использования офисных площадей, действий (взаимодействий), определяющих основные рабочие процессы, и цифровых технологий, необходимых для создания пространства. — и независимый от времени способ работы. Группы пользователей были вовлечены в разработку нового дизайна офиса. По мнению V&C, амбициозная модернизация физической и виртуальной среды оставалась бессмысленной, если среда умственной работы не соответствовала ей (Veldhoen 2005, 81).

    В каждом бизнес-кейсе V&C стремилась сделать информацию независимой от места и времени, «архимедовой точки» организационной философии (Veldhoen 2005, 51). V&C перестроила рабочие процессы на основе управления «точно вовремя» и «точно на месте», что означало изменение ориентации с предоставления информации на получение информации, где и когда она была необходима. Из этого обращения в логике информационных потоков возник новый опыт пространства и времени. Несмотря на то, что компания V&C не была отвергнута полностью, она порвала с бумагой как с основным носителем информации.Во всех этих отношениях цели проекта NWW в Beware были напрямую смоделированы по образцу прототипа, но гораздо большего здания Interpolis V&C, как обсуждалось в теоретическом разделе.

    Виртуализация

    Консультанты V&C разделили этапы изменения на свое понимание физического, виртуального и ментального аспектов рабочей среды. По каждому аспекту была организована проектная группа.

    Первой задачей было создание безбумажного офиса, где все файлы будут оцифрованы. Сканирование и оцифровка всех существующих файлов и очистка шкафов для документов были обязанностью виртуальной проектной группы, в которой доминировали сотрудники ИКТ. Эта группа должна была управлять ИКТ-инфраструктурой, состоящей из сервера AS/400 Silver Lake IBM, сканирующих машин, нескольких многоцелевых принтеров, мобильных и смартфонов, ноутбуков, замкнутой внутренней сети компании, Microsoft Office для чата, электронной почты, функции обработки текстов, электронных таблиц и презентаций, а также система управления контентом, центральная база данных, которая позволяла нескольким пользователям загружать и получать информацию о клиентах в режиме реального времени.Что касается этой виртуализации, для сотрудников стало крайне важно быть осторожными, вдумчивыми и ответственными при создании, изменении и хранении информации (Veldhoen 2005, 53–54, 169).

    Вторая часть проекта предусматривала гибкую и открытую планировку офиса. Рабочая площадь нового офиса составила 4000 квадратных метров, что означает сокращение более чем на 50% по сравнению со старым зданием; через два года заполняемость новых офисных помещений составила в среднем приличные 75%. Архитекторами был разработан проект, состоящий из двух этажей, соединенных центральной лестницей, практически без внутренних стен.Стены были сделаны из стекла для большей прозрачности (рис. 4). Больше не было специальных офисов, даже для высшего руководства. Рис. , анимация, 2007 г. Предоставлено Beware.

    Рис. 4. Прозрачный дизайн офисного помещения Beware, анимация, 2007 г.С любезного разрешения Beware.

    На первом плане было организовано восемь так называемых «ориентационных зон», основанных на конкретных клиентских группах и рыночных нишах. Каждая из этих ориентационных зон была дифференцирована и облегчена сочетанием восьми типов рабочих мест, включая открытые рабочие места (64), производственные рабочие столы (4), двойные рабочие столы (4), отдельные комнаты отдыха (38), двойные комнаты отдыха (16), кокпиты (36), столы в гостиной (7) и командные комнаты (8). Кроме того, имелись конференц-залы (2) со съемными стенами (рис. 5).Сотрудникам приходилось выбирать между этими вариантами и выбирать подходящее рабочее место для текущей деятельности, в идеале меняя свое рабочее место при каждой смене деятельности. Логика выбора такого сочетания рабочих мест примерно соответствует времени, которое человек хотел бы проводить на рабочем месте, требуемому уровню виртуального или физического взаимодействия и уровню индивидуальной или коллективной работы (Duffy 1997; Veldhoen 2005).

    Новые способы работы (NWW): рабочее пространство и культурные изменения в виртуализирующихся организацияхhttps://doi.org/10.1080/14759551.2018.1427747

    Опубликовано в Интернете:
    26 января 2018 г.

    Рис. 5. Различные типы рабочих мест дизайна Beware, 2007 г. Предоставлено Beware.

    Третья часть проекта касалась обучения сотрудников новым условиям виртуальной и гибкой работы . Поскольку о сотрудниках больше не будут судить по их фактическому присутствию в офисе, мониторинг производительности стал зависеть от процедуры измерения результатов, основанной на сбалансированных оценочных картах, методе управления, также полезном для согласования организационной стратегии и структуры (Каплан и Нортон, 2006 г. ) .Консультанты V&C считали психологические изменения самой сложной частью, поскольку они включали значительные изменения в распорядке дня, обязанностях и отношении сотрудников.

    В группе ментального проекта преобладали сотрудники отдела кадров, и они отвечали за общение, приверженность и формулировку офисных правил и инструментов производительности. Мы определили около десятка основных правил поведения, касающихся политики чистого рабочего места, гибкой работы, работы на основе деятельности, работы на дому, цифровизации, безбумажной работы, измерения результатов, мобильных телефонов, конференц-связи, обмена информацией и сотрудничества.Консультанты расценили отклонение от этих правил работы как сопротивление СЗП. В своих описаниях «сопротивления» консультанты вторили типичным формам, перечисленным Вельдхоэном:

    1) аргументируя тем, что имеется слишком мало свободных рабочих мест, как причину отказа от уборки рабочего места при уходе; 2) приходить в офис раньше, чтобы получить […] конкретное рабочее место; 3) неиспользование и обновление электронной повестки дня; 4) требовать одно и то же рабочее место каждый день; 5) таскание большого количества вещей на рабочее место; 6) длительное время начала и окончания работы; 7) поиск объяснений и решений, выходящих за рамки собственного поведения. (2005, 201)

    Новый порядок работы в Beware еще больше повлек за собой желание стимулировать командную работу и сотрудничество.

    Как может стать очевидным из этого изложения, это мыслимое пространство не стоит отдельно, а предвосхищает и включает в себя проекции воспринимаемых и переживаемых пространств. На самом деле, дизайнеры и менеджеры активно стремились в какой-то степени повлиять на эти взгляды, привлекая пользователей, проводя тренинги и (дисквалифицируя) определенные ответы.

    Должно быть ясно, что задуманное пространство в первую очередь способствует NWW с (пере)сценированием и (пере)фасилитацией организации.Тем не менее, NWW не полностью положил конец традиционным, физическим и сидячим способам работы. Внедрение скорее положило начало переходной фазе, характеризующейся гибридным способом работы, в котором взаимодействовали цифровые и физические способы работы. Эта гибридная функция NWW была разработана в дифференцированной сети организационных субъектов, которые постепенно включались в этот процесс изменений, в частности, менеджеры Beware, консультанты V&C и проектные группы. Все они переводили или «конкретизировали» абстрактные идеи V&C в контекст Beware и стремились согласовать с ним рабочие методы.В этих процессах различные участники связывали свое понимание NWW со своей конкретной организационной практикой, то есть со своим положением, деятельностью и идентичностью в компании. Возникающая в результате специфическая организационная форма может, таким образом, пониматься как «конкретная абстракция» или способ производства. Предписания и ограничения, облегчающие гибридные условия работы, допускали различные комбинации и уровни виртуальной и индивидуальной (или физической и коллективной) деятельности (Duffy 1997; Veldhoen 2005).Следовательно, NWW не являются одномерным явлением, а представляют собой множественный и дифференцированный диапазон NWW, некоторые из которых более физически, а другие более виртуально определены. Кроме того, в то время как некоторые организации, внедряющие NWW, будут стремиться облегчить индивидуальную работу, другие, возможно, будут более склонны сосредоточиться на стимулировании взаимодействия и сотрудничества (Kingma 2016). Действительно, как предложили Boell, Cecez-Kecmanovic и Campbell (2016), характер работы следует рассматривать как важный посредник для фактического использования и организационной значимости, например, вариантов удаленной работы.Но каким бы ни был конкретный результат, причины кроются в коде виртуального порядка, призванного открывать и расширять рабочие пространства, пусть и не полностью и не окончательно.

    5. Воспринимаемое пространство: значение NWW

    В этом разделе обсуждаются пространственные процедуры NWW, используемые пользователями офисных помещений Beware. Это касается воспринимаемого Лефевром пространства и касается пространственных практик, «типичных для каждой социальной формации» (Lefebvre [1974] 1991, 33, 38). Эти практики включают определенные уровни «компетентности» и «производительности».При изучении рутинных пользовательских практик — как путем наблюдения за ними, так и путем обсуждения моделей в ходе интервью — было замечено, что изменения способствовали гибкости методов работы двумя способами.

    Во-первых, внедрение NWW повлекло за собой отмежевание от общепринятых практик «Остерегайтесь» в отношении работы в офисе, с девяти до пяти, в отделе и в работе, ориентированной на лидера. Таким образом, NWW воспринимались как нечто иное. Во-вторых, NWW включал ассоциацию с цифровой работой, опосредованную централизованной базой данных и основанную на методах самоуправления со сбалансированными системами показателей.Без фиксированного рабочего места сотрудники фактически нашли путь (свою дорогу) в новом рабочем пространстве. В значительной степени, хотя и не гладко и не полностью, виртуальные методы работы постепенно внедрялись вместе с новыми рабочими пространствами. Анализ воспринимаемого пространства обращается к обычным, но немаловажным аспектам пространственно-временных практик и, в частности, фокусируется на (нарушении) рутины, импульсивных рефлексах и (не)преднамеренных последствиях NWW. Раскрытие значения обычных и тривиальных аспектов повседневной (рабочей) жизни составляет неотъемлемую часть подхода Лефевра (Shields 1999, 69–71).

    Отчеты на первом этапе исследования в 2007 г. охватывали первичные ответы и, следовательно, в основном касались воспринимаемого пространства, а не живого пространства, что предполагает более опытное понимание СЗП.

    Положительные и отрицательные отзывы

    Первоначальные отзывы сотрудников можно условно разделить на две категории: положительные и отрицательные оценки NWW. Кроме того, у некоторых сотрудников явно были смешанные чувства. Положительные отзывы были наиболее заметны среди сотрудников, которые уже привыкли к гибкому способу работы.В эту группу вошли относительно молодые сотрудники, в основном принятые на работу после волны увольнений в 2003 г. Типичный положительный ответ исходит от агента по возмещению убытков (работает с 2004 г.):

    Я думаю, это здорово, что компания действительно занимается этим. Организация получит лучший имидж, и мы станем мировыми лидерами по сравнению с другими офисами компании. И это, конечно, здорово, что мы сможем больше сами решать, как мы хотим работать. (Рене, май 2007 г.)

    Пожилой помощник менеджера, работающий с 1989 года, счел такие ответы наивными: «Они думают, что это будет великолепно, но если вы проработаете здесь достаточно долго, вы просто перестанете верить в такие вещи».Отрицательные отзывы исходили в основном от сотрудников, проработавших много лет и довольно скептически настроенных по отношению к намерениям руководства в отношении поглощений и увольнений. Такие различия в рефлексах могут быть связаны с различиями в «компетентности» и «производительности» в отношении использования технологий и отношения к работе между молодыми и старшими сотрудниками.

    Однако, вопреки нашим ожиданиям – учитывая масштабы изменений – мы не встретили сотрудников с большим нежеланием внедрять NWW.Сотрудников с таким отношением либо не было, либо они уже ушли из компании. Фактически, по оценкам руководства Beware, более 50 сотрудников (каждый восьмой) фактически покинули компанию по причинам, связанным с переездом и внедрением NWW. Это существенное число указывает на то, что NWW, безусловно, нравился не всем сотрудникам.

    Последствия перемещения

    Первые воздействия перемещения и СЗП были видны и ощутимы сразу. У цифровизации и уборки столов были жесткие сроки.Этот успех был провозглашен в служебной записке: «Наша компания — пустые шкафы, чистые столы …  Большое спасибо за ваши усилия на пути к уборке, первый шаг к цифровому веку!» Даже среди сотрудников с первоначальным скептицизмом, таких как бухгалтер Сибил ( работает с 1992 г.), появился некоторый оптимизм:

    Ну, я был довольно скептичен, но у меня всегда выжидательный настрой. На данный момент я живу рядом, но в новый офис мне придется ехать на работу поездом; также компания не работала хорошо, а потом мы начали тратить столько денег на новый офис, почему? Но на самом деле, после экскурсии, мы смотрим на эту другую компанию [Интерполис] с сопоставимым офисным помещением, я должен сказать: выглядит очень красиво и тесно; мы здесь довольно устарели, конечно! Итак, я дам ему шанс … .(Сибил, июль 2007)

    Таким образом, есть не только положительные или отрицательные рефлексы, есть также (возможность) изменения мнения, вдохновленного задуманным пространством или вторыми мыслями. Интересно, что Сибил, как и Рене выше, подчеркнул убедительную, инновационную эстетику NWW. Ощутимые изменения заставили людей осознать масштабы и неизбежность СЗП. Эти наблюдения вполне могут указывать на значение «очарования», как подчеркивают Дейл и Баррелл (2008, 48–53), в восприятии и силовых эффектах пространства.

    В первые недели после переезда возникли серьезные проблемы, касающиеся ряда аспектов СЗП. Некоторым сотрудникам явно было сложно работать без личного стола, без бумажных файлов, или им было трудно доверять электронной базе данных и пользоваться ею. Открытая планировка офиса означала, что большинство сотрудников испытывали повышенный шум, перебои и отвлекающие факторы, что является более общеизвестным и очевидным побочным эффектом офисов с открытой планировкой (Bosch-Sijtsema, Ruhomäki, and Vartiainen 2010; Baldry and Barnes 2012; Уоламо и Ропо, 2015).

    Гибкость

    Кабины – экранированные рабочие места для индивидуальной работы (рис. 5) – предназначены для сосредоточенной работы. Некоторые рабочие почти не пользовались кабиной, потому что предпочитали сосредоточенную работу дома. Кабины также были популярны для совершения звонков (конференц-связи). Коллективные комнаты использовались для встреч с коллегами, клиентами и посетителями. А N-joy, столовая, служила центральным местом встречи в соответствии с ключевой ролью, отведенной ресторану в концепции V&C, как описано в теоретическом разделе.

    Работа, основанная на деятельности, подразумевает, что работники тщательно и неоднократно (повторно) выбирают свое рабочее место в зависимости от текущей деятельности. Однако выбор рабочих мест явно был связан не только с деятельностью, но в равной степени был делом вкуса и личных предпочтений. Некоторые опрошенные открыто предпочитали удобные одноместные или двухместные «лаунж-зоны». Другие предпочитали кабину или «купе» (рис. 6), потому что хотели свести к минимуму отвлекающие факторы. В повседневной трудовой практике сотрудники редко переключались между восемью типами рабочих мест и в основном использовали только одно или два разных места.

    Новые способы работы (NWW): рабочее пространство и культурные изменения в виртуализирующихся организациях после переезда, 2010 г. Предоставлено Beware.

    Рис. 6. «Купе» в Beware, после переезда, 2010 г. Предоставлено Beware.

    Гибкость также предполагает работу дома. Большинство сотрудников работали из дома хотя бы один день в неделю. После переезда никто из опрошенных больше не работал с девяти до пяти.Помимо гибкой работы в офисе и между офисом и домом, они также работали по гибкому графику в течение дня (т.е. некоторые также работали из дома вечером или ночью), количеству часов в день (т.е. более или менее восьми часов в день) и сами дни (т.е. некоторые работали и по выходным).

    Настройка рабочих действий для различных рабочих областей стала возможной благодаря резкому разделению содержания работы и формы рабочей области.На такое разделение повлияло использование цифровых технологий, которые во многом содержат собственно трудовую деятельность. Эти технологии в значительной степени «декорпорализируют» новые рабочие практики (Браун и О’Хара, 2003, 1583–1585), которые опосредованы электронными связями, а не физическим присутствием. Эта виртуальная работа может включать в себя электронную почту и общение в чате, телефонные звонки, видеоконференции, (назначение) встреч, (организацию) встреч, (повторный) поиск (в Интернете), поиск потенциальных клиентов, административные задачи, использование и обновление центральной базы данных, анализ данных, подготовка презентаций, написание документов.

    Принуждение

    Внедрение NWW в Beware на самом деле было процессом сверху вниз. Руководство настаивало на том, что у сотрудников действительно не было альтернативы. Менеджер по персоналу объяснил, что:

     … сотрудники, которые спустя несколько месяцев все еще не могут найти себя в новом офисе, возможно, не соответствуют компании, как мы хотели бы ее видеть, и им, возможно, лучше уйти и работать в другом месте. . (Fieldnote, февраль 2010 г. )

    У сотрудников не было другого выбора, кроме как принять участие в NWW, и в этом смысле это воспринималось как принудительный процесс изменений.Хотя первоначальные опасения не исчезли, первая фаза исследования показала, что опасения и сопротивление скептически настроенных сотрудников были в значительной степени смягчены рассказами и реальным опытом пребывания в новом офисе.

    Как подчеркивал Лефевр, три эмпирические области пространственного производства «никогда не бывают ни простыми, ни стабильными», а лишь «составляют связное целое» при «благоприятных условиях» (Lefebvre [1974] 1991, 40). Принуждение к тому, чтобы NWW действительно объединились, переживалось несколькими способами.Некоторые сотрудники всерьез переживали потерю старого привычного здания, чувствовали себя отчужденными и с трудом привыкали к светлому и прозрачному рабочему пространству. Кроме того, помимо проблем, вызванных привязкой к бумажным файлам, некоторые испытывали трудности с отсутствием возможности устроиться на индивидуальное рабочее место. Некоторые также чувствовали социальную незащищенность, связанную с хот-дескингом, из-за снижения предсказуемости физической близости коллег, а также постоянной видимости для всех. Некоторые выразили ощущение, что за ними «постоянно следят».Подход Лефевра обращает внимание на такие силовые эффекты задуманного пространства.

    На данный момент этот отчет показывает, что изменения оказали значительное и непосредственное влияние на восприятие пространства работниками умственного труда. NWW не относится к четко определенным и общепризнанным методам работы, с которыми знакомы все сотрудники. Это делает введение NWW особенно важным для его пользователей, которые вместе с NWW привносят пространство и технологии в свой «контекст осознания» (Glaser and Strauss, 1964).В воспринимаемом пространстве пользователи NWW должны были отмежеваться от методов материальной работы (перестать учиться) и ассоциироваться (обучиться) с виртуализированными способами работы, которые подразумевают гибкое использование рабочих пространств. NWW подразумевают расширение «рабочих пространств» (Фелстед, Джусон и Уолтерс, 2005) пользователей с несколькими рабочими местами в офисе и за его пределами (удаленная работа). NWW зависят не только от деятельности и личных предпочтений, но и от нормативного контроля над рабочими пространствами. Как мы видели в этом случае, возраст и опыт работы, например, считаются важными условиями для понимания первичных реакций — дискомфорта или одобрения — на гибкие рабочие места.Усредняющая сила дизайна может открывать рабочие места и расширять возможности работников или отчуждать их и вызывать неприятие и уклончивую реакцию.

    6. Живое пространство: присвоение NWW

    В то время как воспринимаемое пространство в теории Лефевра относится к тому, как пространственное восприятие воспринимается в значительной степени самоочевидной рутиной повседневной жизни, жизненное пространство относится к тому, как пространственное ощущение ощущается в повседневной жизни. творческие и часто критические моменты, когда мы сознательно размышляем о пространстве в нашем пространственном воображении. Жилое пространство в тематическом исследовании выявило новые «репрезентативные пространства», как называет его Лефевр ([1974] 1991, 33, 39), касающиеся пространственной рефлексии, гибкости, бумаги, технологий, офиса с открытой планировкой, домашней работы и корпоративных отношений. культура. Присвоение этих методов работы способствовало преобладанию технологических интерфейсов двумя способами.

    Во-первых, разногласия по поводу NWW в значительной степени интерпретировались как несовершенство и исключения из идеалов NWW, в которых виртуальная работа отличается от традиционных режимов работы и имеет приоритет над ними.Такие противоречия сигнализировали об увеличении пространственно-временной рефлексивности в отношении пространства и технологий. Во-вторых, традиционные методы работы продолжали играть роль в NWW Beware, но только с смягченными и сниженными стандартами . Например, различия в статусе, основанные на положении, а не на опыте, использование бумаги вместо электроники или пространственное расселение вместо мобильности, по-прежнему имели значение, но в значительной степени интерпретировались как имеющие меньшее значение. Эти сокращения парадоксальным образом указывают на то, что СЗМ не может обойтись без физического труда, который имеет тенденцию переопределяться, маскироваться и подчиняться виртуальной работе.Вместо стандартного способа работы физическая работа стала просто возможностью. Таким образом, живое пространство раскрывает осмысленный способ работы, который может контрастировать с задуманным пространством, но также может преодолевать противоречия между обычными буднями и идеалами NWW. Хотя жизненное пространство Лефевра часто ассоциируется с борьбой и сопротивлением (см., например, Zhang, Hancock, and Spicer, 2008; Wasserman, Frenkel, 2011), здесь я хотел бы подчеркнуть, что творческое освоение новых замыслов в жизненном пространстве предполагает более широкое диапазон столь же значительных, но умеренных переинтерпретаций и модификаций.Живое пространство также может быть в гармонии с задуманным пространством и дополнять его.

    Повышенная рефлексивность

    Гибкость рабочих практик включала опору на самоуправление и повышение пространственного сознания и пространственной рефлексивности. В какой-то степени рабочее пространство стало постоянной практической заботой, сравнимой с мобильными работниками, изученными Брауном и О’Хара (2003). Ожидалось, что сотрудники будут неоднократно менять рабочие места вместе со сменой деятельности, и должны были привлекать друг друга к ответственности за соблюдение правил NWW (хотя они в основном не хотели этого делать).Политика чистого рабочего стола включала одно из этих правил: рабочие столы должны быть чистыми, если они не заняты или оставлены без присмотра более двух часов. В целом сотрудники расценивали нарушение подобных правил как проявление небрежности или невнимательности.

    Однако был и ряд более серьезных отклонений от правил NWW. В новом офисе Beware одна группа клиентских продуктов практически игнорировала политику горячих рабочих столов. Эта команда территориализировала свое офисное пространство, после работы оставляла бумаги на шкафах и даже украшала стены плакатами.Сэмюэль, уже работавший с 1981 года и член рабочего совета, был одним из нескольких сотрудников, которых это раздражало:

    Есть несколько команд, и они заняли свой угол. Они действительно сидят отдельно, сами по себе, и именно здесь вы замечаете, что «чистый стол» не работает; там действительно не «чисто». И я думаю, что вы не должны принимать это. Но опять же, я не менеджер. (Сэмюэль, май 2010 г.)

    Поскольку никто публично не осмеливался выражать свое недовольство по этому поводу, такие сотрудники, как Самуэль, считали, что руководство должно более жестко проводить в жизнь политику «чистого стола».

    Иерархическая дифференциация между первым и вторым этажами офисных помещений подразумевает отклонение от идеала эквивалентности NWW, как указал Крейг, продавец (работает с 1998 г.):

    Да, [разница в статусе между первым и второй этаж] действительно есть» (… ..) «Бывает, я слышу, как люди говорят о первом этаже, в том числе люди, которые всегда находятся на первом этаже, [говорят] о «цехе». (…) люди на втором решают все, и это действительно отражает своего рода иерархию между этажами.(Craig, май 2010 г.)

    Это различие может напомнить нам о том, что в условиях открытой планировки различия в статусе часто воспроизводятся непреднамеренным и неожиданным образом (Hirst 2011).

    Другая (временная) аномалия касалась выполнения домашних заданий. Большинство сотрудников на самом деле работали дома один или два дня в неделю, но некоторые превратили этот вариант в право и заявили о фиксированном дне для домашней работы, тем самым фактически сделав себя недоступными в этот день для работы в офисе, например, для совещаний. Как это ни парадоксально, это снижение гибкости стало результатом возможности работать дома.

    Расширенные интерфейсы

    NWW получают смысл от творческого построения того, что можно было бы назвать «расширенными интерфейсами» (осмысленная комбинация материальных и виртуальных элементов) . В узком смысле технологические устройства, такие как ноутбуки и смартфоны, можно охарактеризовать как непосредственные технологические интерфейсы между офисным пространством и виртуальной средой. Однако в более широком смысле интерфейс эффективно создается только физической платформой в сочетании с этими устройствами, и только в этих комбинированных актах актуализируется виртуальная среда. Эти акты объединения физическим актором можно назвать созданием расширенного интерфейса (Kingma 2016). Это указывает на решающую роль «пространственного тела» (Лефевр [1974] 1991, 170, 195) в повседневном (воспроизведении) СЗП, поскольку «генезис далекого порядка может быть объяснен только на основе ближайшего к нам порядка, а именно порядка тела» (Лефевр [1974] 1991, 405).

    Частые опасения относительно NWW компании Beware, как выразили опрошенные, были практическими опасениями, которые влияли на расширенный интерфейс — в частности, раздражающие факторы, такие как слишком громкий разговор по телефону, перебивание коллегами, сбои ИКТ и нарушение правил, касающихся уборки. политика стола.Хотя, возможно, незначительные детали, такие проблемы, сразу же заметные телесными ощущениями, могут серьезно помешать рабочему процессу и опыту работы.

    Очевидно, что новые методы работы не могли полагаться исключительно на цифровые устройства. Несмотря на стремление Beware к безбумажному офису, в новом офисе общий объем потребляемой бумаги практически не снизился. Общие мотивы для печати подтверждают проведенный Sellen and Harper (2002) анализ значения бумаги для рабочих практик, включая сосредоточенное чтение, передачу информации, хранение, маркировку и запоминание.Однако актуальность бумаги для хранения информации в значительной степени перешла к цифровой системе. Как следствие NWW, бумага часто использовалась только на мгновение для определенных видов деятельности, что является одним из основных результатов Селлена и Харпера (2002, 122, 209, 212). В этом отношении безбумажный офис Beware может быть переопределен как офис, в котором хранится на меньше бумаги.

    Благодаря цифровому хранению доступ к системе цифрового архивирования стал решающим. Это иногда вызывало проблемы с поиском информации, например, по словам этого страхового брокера (работает с 1998 г.):

     … Мне очень не хватает бумажного дела клиента, которое можно было выхватить из шкафа, где, естественно, было все информация [в одном шкафу и одном файле].Сейчас [информация о клиенте] разбросана по стольким системам, что сложно быстро получить обзор всей информации … . (Donald, May 2010)

    Цифровая информация всегда зависит от своевременного и точного обновления информации всеми сотрудниками (White 2004), что по разным причинам не всегда происходило. Такие проблемы указывают на то, что технология становится эффективной только в сочетании с человеком и определенной практикой работы (ср. Orlikowski 2000).

    Кроме того, технологические устройства в Beware ценились не только по инструментальным причинам.Например, стандартным мобильным телефоном, который был выпущен, был телефон Nokia, а сотрудникам, стоящим выше в иерархии, были выданы телефоны Blackberry. Однако некоторые сотрудники сами купили телефон Blackberry, чтобы произвести впечатление высокопоставленного сотрудника. Таким образом, технологические интерфейсы могут заменить традиционные маркеры статуса, такие как ручки и чемоданы.

    Непрерывное виртуальное присутствие

    Значение расширенных интерфейсов вытекает из переопределения физического рабочего этажа в платформу, облегчающую виртуальное присутствие. Сотрудники часто упоминали, что им приходилось иметь дело с (излишним) изобилием вариантов коммуникации и риском информационной перегрузки.

    Типичным для NWW at Beware было использование телефонных конференций с коллегами, которые работали в других местах. Эти конференц-звонки требовали особой дисциплины, связанной с соблюдением встреч и чередованием выступлений. Конференц-связь установила временные групповые соединения. Однако, что касается временной координации, зависимость от мобильных телефонов иногда создавала ложное ощущение доступности.Ношение мобильного телефона не означает, что человек всегда может ответить на телефонные звонки. Эта практика отражает парадокс между близостью и расстоянием, связанным с мобильным телефоном, который «настраивает пользователя, который всегда доступен, но не присутствует» (Arnold 2003, 245). Сотрудники использовали различные стратегии для ответов на мобильные телефоны. Находясь в офисе, некоторые всегда кладут телефон на стол и неоднократно проверяют его. Другие держали свой телефон в кармане, отвечая только после того, как он неоднократно звонил, и спрашивая у собеседника(ов) разрешения ответить на звонок.Для многих смартфон стал неоднозначным устройством, закрепившим за собой норму постоянного присутствия в виртуальном рабочем пространстве.

    В связи с этим предполагалось, что сотрудники должны регулярно проверять свою электронную почту, в том числе по вечерам, в выходные и праздничные дни. Стандарт Beware в отношении электронных писем заключался в том, что отвечать нужно быстро и своевременно. Ирма (май 2010 г.), например, подтвердила, что она «всегда быстро отвечает на [электронные письма]», но тут же добавила, что у нее также была смешанная стратегия ответов.Иногда она откладывала работу с электронными письмами, потому что они могли нарушить ее работу. Интересно, что некоторые из опрошенных упомянули, что (чрезмерное) обилие электронной почты было частично связано с необходимостью принимать отслеживаемые, реальные и неопровержимые решения, и что, таким образом, эти электронные письма представляли собой потребность в совместной ответственности. Это «подтверждение по электронной почте» может превратить коллег в соучастников решения. Почти немедленный ответ на электронную почту оказался правилом, а не исключением в Beware, что согласуется с более обширными исследованиями использования смартфонов (Mazmanian, Orlikowski, and Yates, 2013).Такое поведение становится понятным ввиду необходимости виртуального присутствия в контексте СЗП.

    Серьезной заботой руководства стал контроль за продуктивностью сотрудников, как объяснил один из руководителей: « … с одной стороны, это доверие, а с другой стороны, нужно просто проверять людей и их работу. Итак, как мне узнать, если вы сегодня работаете дома, производите ли вы достаточно продукции?» (Оливер, май 2010 г.). Для менеджеров сотрудники становились все более виртуальными.Обратной стороной этого было, конечно, то, что для сотрудников менеджеры стали в равной степени виртуализированы. Таким образом, ориентация на результат вызывала у сотрудников чувство неуверенности в отношении использования сбалансированных оценочных карт, как указывает этот ИТ-специалист (работает с 1996 г. ):

    Что ж, это порождает неуверенность [заполнение сбалансированной оценочной карты задним числом]. И тогда у вас может возникнуть очень сильное чувство типа: «Ну, я нравлюсь моему начальнику, поэтому у меня будет хорошая оценка» (…) если вы заполните его потом [что часто практикуется], вы можете заполнить его как угодно тебе нравится … .(Фердинанд, май 2010 г.)

    Эта зависимость от конференц-связи, мобильных телефонов, электронной почты и сбалансированных систем показателей подчеркивает виртуальный внешний вид и присутствие работников. Как предложили Wajcman and Rose (2011), частое использование таких технологий следует понимать как неотъемлемую часть работы с знаниями в среде, «где коммуникационные технологии распространены повсеместно», а не как простые «перерывы» в работе, поскольку эти взаимодействия часто обращаются поверхностно.

    Снижение социальной сплоченности

    Ссылаясь на сильную социальную сплоченность в прошлом, некоторые пожилые сотрудники охарактеризовали обновленную организацию как более индивидуализированную, обособленную и финансово ориентированную. Старший менеджер (работает с 1993 г.) прокомментировал:

    [корпоративная культура] отстраненная, клиническая. Сейчас мы американская компания, упор делается на цифры. Лично мне не хватает тепла в организации; «чувствовать чувство общности», «остерегаемся чувства», которого больше нет. У нас в отделе вроде нормально, но очень индивидуально, и это нехорошо. Это смертельно для организации … Да! Это то, над чем нам действительно нужно работать. (Перси, май 2010 г.)

    Гибкие и динамичные методы работы подразумевают, например, что менее вероятно, что отсутствие будет замечено в случае, если кто-то болен.Социальная сплоченность (и доверие) ранее ассоциировались с СЗП как осложняющие условия или последствия (de Leede and Kraijenbrink, 2014). Хотя NWW Beware, по-видимому, создавался за счет традиционного духа сообщества, большинство сотрудников, включая всех опрошенных, рассматривали такие недостатки, как цена, которую они должны были заплатить за NWW, которую они в целом считали эстетически привлекательной, организационно разумной и приемлемой для себя.

    Этот анализ жизненного пространства показывает, что СЗМ требуют творческого присвоения пространств и технологий работниками умственного труда, которые договариваются об исключениях из идеалов и сокращают (но не отбрасывают) общепринятые практики.Решающее значение для конституции NWW имеет построение расширенных интерфейсов. Рабочие творчески сочетают материальные элементы из воспринимаемого пространства с виртуальными элементами из задуманного пространства, чтобы эффективно работать в сети. В критические и творческие моменты объединения этих двух вещей сотрудники устанавливают новые стандарты, в соответствии с которыми они проводят различия между автономной и онлайн-работой, а также где и с кем выполнять различные рабочие действия (в офисе, дома или в пути). ).Таким образом, NWW обеспечивает непрерывность рабочих отношений на различных рабочих местах и ​​почти постоянное присутствие пользователей в виртуальной рабочей среде. Это вызывает новое и критическое пространственное осознание и практическую рефлексию в отношении времени и пространства. Обращаясь в жизненном пространстве к исключениям из соответствующего поведения и сокращая обычные рабочие рутины, пользователи исследуют и определяют символический порядок NWW. В этом отношении диалектика Лефевра выявляет парадоксальную связь между NWW и трудовыми отношениями.В то время как пространственное распределение работы в NWW обеспечивает непрерывность работы, эта среда в то же время может уменьшить приверженность и социальную сплоченность организации.

    7. Заключение

    В этой статье исследовано создание новых организационных моделей пространственно-временных гибких методов работы, отстаиваемых под заголовком NWW. NWW полагаются на электронные сети для поддержания рабочих отношений. Однако можно было бы рассуждать и наоборот, а именно, что появление инфраструктур цифровых сетей позволяет сделать методы работы более гибкими (Castells 1996).Это означает, что гибкие рабочие пространства и технологии составляют друг друга диалектическим образом и что NWW следует понимать как результат исторического процесса взаимодействия между этими двумя сферами. Однако это взаимодействие вряд ли можно понять без опосредующей роли культурных изменений в жизненном пространстве работников (интеллектуального труда).

    Организационный дизайн NWW — в терминах Лефевра «абстрактное пространство» — в этой статье был основан на идеях и инновационных проектах V&C (Derix 2003; Veldhoen 2005).Эта бизнес-концепция была теоретически определена и проанализирована со ссылкой на пространственную триаду Лефевра, касающуюся воспринимаемого, задуманного и прожитого пространства. Эти пространственные перспективы всегда работают вместе, хотя их относительная важность зависит от контекста и может меняться со временем (Shields 1999, 167). Это также означает, что реальная когерентность является скорее эмпирическим, чем теоретическим вопросом. В этом отношении понимание NWW компанией V&C, а также тематическое исследование Beware преувеличивают успешную и беспроблемную, связную сторону NWW.Это, конечно, можно списать на подбор успешных бизнес-кейсов и отсутствие в полевых работах тех, кто серьезно возражал против NWW в Beware и по этой причине покинул компанию. Инструментальная интеграция трех организационных измерений — пространственного, технологического и культурного — в проектах СЗП делает этот случай особенно интересным. Он показывает, как пространственное и технологическое организационно сочетаются и составляют новый содержательный ансамбль, который можно считать типичным для современных практик работы.

    Мой анализ был направлен на определение несоизмеримых вкладов и взаимодействий между Лефевровской пространственной триадой, как обобщается в аналитической структуре Таблицы 3. Эта таблица начинается слева с трех способов познания пространства Лефевром. Эти эпистемологические перспективы определены в трех измерениях для определения NWW, которые касаются пространственно-временной гибкости рабочих практик, виртуализации технологически предопределенной организации и интерфациализации как активной связи между пространственной практикой и виртуальной средой.Здесь уместным термином является интерфациализация, поскольку, как мы видели, в жизненном пространстве СЗП преобладает использование технологических интерфейсов, с помощью которых пользователи активно придают смысл СЗП, следуя своему партикулярному пониманию задуманного и воспринимаемого пространства. Слева направо в таблице 3 мы постепенно переходим к конкретному счету NWW, полученному из тематического исследования.

    Новые способы работы (NWW): рабочее пространство и культурные изменения в виртуализирующихся организацияхhttps://doi.org/10.1080/14759551.2018.1427747

    Опубликовано онлайн:
    26 января 2018 г.

    Таблица 3. Лефебвровская концептуализация СЗП.

    NWW в том виде, в каком он был задуман V&C, в этой статье понимается как вклад в новый вид абстрактного организационного пространства. Лефевр ([1974] 1991, 49–53) связывает абстрактное пространство с «позитивным» знанием, накоплением капитала и доминированием мыслимого над социальным пространством. Это доминирование является ядром его критического подхода.Появление абстрактного пространства СЗП в 1990-х годах с исторической точки зрения включало как преемственность, так и изменения. Кажется, что существует общая историческая преемственность в обосновании рабочего пространства NWW, которое направлено на повышение эффективности и производительности при развертывании рабочего пространства, подобно предыдущим современным инновациям в области рабочего пространства и офиса, таким как офисы с открытой планировкой (Duffy 1997; Флеминг и Спайсер 2004). ). Тенденция к расширению прав и возможностей работников также представляется преемственной.NWW склонны возлагать на работников умственного труда ответственность за свои рабочие процессы и производительность. В этом смысле NWW отражают парадокс, в котором свобода и гибкость для сотрудников сопровождаются новыми требованиями к (само)управлению и (само)дисциплине. Таким образом, можно утверждать, в соответствии с Hancock and Spicer (2011, 92), что NWW способствует воспитанию «работников новой модели», которые договариваются о «гибких и совместных формах групповой работы, требуемых новой экономикой». NWW отдает предпочтение и полагается на таких работников, которые постоянно и в тесной гармонии должны объединять пространство и технологии в своей повседневной работе.

    Рис. 5. Различные типы рабочих мест дизайна Beware, 2007 г. Предоставлено Beware.

    Коронавирус: как мир труда может измениться навсегда

    Индранил Рой: исполнительный директор практики управления персоналом, Deloitte Consulting
    Как компании могут стать «виртуальными первыми»?

    Более половины мировой рабочей силы работает удаленно, и, поскольку пандемия продолжает угрожать здоровью, мы ожидаем длительного периода гибридной работы — из дома и из офиса в разных пропорциях.

    Некоторые извлеченные уроки: мы можем выполнять большинство задач удаленно без существенного снижения производительности или качества.Большинство сотрудников ценят гибкость, особенно те, кому приходится долго добираться до работы. Однако со временем для облегчения совместной работы, построения отношений, решения сложных задач и генерирования идей требуется личное взаимодействие. Непрерывная удаленная работа удлиняет рабочий день, стирает границы между работой и личной жизнью и снижает психическое благополучие.

    Учитывая эти плюсы и минусы, организации должны пересмотреть свои рабочие механизмы. Эта повторная калибровка в конечном итоге приведет к новой устойчивой норме, вероятно, к гибридной рабочей силе и распределенному рабочему месту.

    Предприятия, переходящие на этот новый способ работы — «сначала виртуальный», — имеют следующие характеристики. Во-первых, рабочее место распределено между домом, офисом и вспомогательными офисами. Сотрудники могут выбрать удаленную или очную работу в зависимости от характера своей работы и предпочтений команды. Во-вторых, команды практически готовы. Менеджеры знают, как управлять, тренировать, сотрудничать, оценивать производительность и мотивировать свою команду удаленно. В-третьих, технология позволяет работать в нескольких режимах. Данные сохраняются в облаке; доступ и безопасность адаптированы для разных режимов работы; и приложения обеспечивают бесшовное виртуальное сотрудничество.В-четвертых, культура ставит во главу угла доверие и принадлежность. Межличностные связи формируются с намерением и заботой.

    Благодаря этим четырем важным шагам организации могут перейти к модели гибридной рабочей силы и построить предприятие, ориентированное на виртуальную среду.

    Дайан Койл: содиректор Института государственной политики Беннета Кембриджского университета
    Какова роль государства в этой новой экономике?

    Экономический шок, вызванный пандемией, делает еще более актуальными некоторые вопросы об экономике, которые уже начали задавать многие люди. Существует требование «отстроить лучше, чем было», как говорится, потому что было ясно, что некоторые вещи уже начали идти не так, как надо, и теперь стало еще хуже.

    Например, одна из них — низкая заработная плата и ужасные условия труда на тех видах работ, которые мы превозносим как «ключевые работники» — от домов престарелых до водителей-курьеров и складских работников. Другим является ужасающее снижение экологических показателей от экстремальных погодных явлений и утраты биоразнообразия – обе угрозы для продовольственных запасов – до загрязнения воздуха и последствий для здоровья человека.

    Я бы выделил основополагающий вопрос о роли государства в экономике. Мы привыкли к мысли, что государство и рынки — это разные сферы, и рынок вообще знает лучше. Тем не менее, реакция на кризис во всем мире демонстрирует, насколько резко правительства могут вмешиваться в управление экономикой. Могут потребоваться годы, чтобы роль государства раскрутилась, даже если бы правительство захотело это сделать. Но, сосредоточившись на инвестициях в новую инфраструктуру и «зеленом» переходе, на создании схем занятости, на восполнении дефицита образования из-за перерывов в обучении до 2020 года и в последующий период, а также на поддержке ключевых отраслей, таких как путешествия и искусство, я думаю, что будет устойчивые изменения в восприятии роли государства.

    Эрик С. Юань: основатель и генеральный директор Zoom
    Как видеозвонки будут продолжать формировать бизнес?

    Теперь, когда мир знаком с видеосвязью, способы общения и связи компаний и частных лиц навсегда изменятся.

    Здравоохранение, образование, финансы и крупные и малые предприятия растут и совершенствуются с помощью видеосвязи. Только в этом году сотни тысяч владельцев малого бизнеса — инструкторы по йоге и игре на фортепиано, терапевты, бухгалтеры и другие — поддерживали и даже развивали бизнес, используя видео для связи с клиентами.Мы считаем, что эта модель станет важной частью нашего будущего, поэтому мы упростили эти взаимодействия с помощью OnZoom, нового комплексного решения для пользователей Zoom, позволяющего создавать и проводить бесплатные и платные мероприятия в Zoom.

    В ближайшем будущем некоторые организации перейдут на гибридную модель работы, когда одни дни будут в офисе, а другие – в удаленном режиме, и могут совместить графики работы сотрудников в офисе и удаленно, чтобы создать равенство. Другие компании будут использовать видеосвязь, чтобы быть полностью удаленными. Обе модели будут обладать повышенной производительностью и более глубоким сотрудничеством, а также возможностью привлекать более разнообразную рабочую силу.

    5 способов сделать рабочее место гибким — новый способ работы

    По оценкам исследовательской компании IDC, число мобильных сотрудников во всем мире увеличится с чуть более 1 миллиарда в 2010 году до более чем 1,3 миллиарда к 2015 году.

    Но несмотря на то, что исследование за исследованием подтверждает, что сотрудники всех четырех поколений сегодняшних работников работают удаленно и все чаще хотят (и даже требуют), чтобы их потенциальные работодатели предлагали гибкость рабочего места, некоторые компании, такие как Yahoo, Best Buy, а теперь и Reddit, приравнивание производительности на рабочем месте к личному времени в офисе.

    Когда Марисса Майер запретила удаленную работу в Yahoo, мы снова начали дискуссию о преимуществах и недостатках виртуальной работы. Вскоре после Yahoo запретив виртуальную работу, Best Buy последовала ее примеру, отказавшись от своей собственной влиятельной программы гибкой работы, которая была известна как ROWE (Рабочая среда, ориентированная только на результаты), в пользу гораздо более консервативного подхода.

    А теперь даже дальновидная технологическая компания Reddit приказала своим удаленным работникам переехать в Сан-Франциско или попрощаться со своей работой.

    Эти компании демонстрируют понятный страх перед тем, что географически разнородные сотрудники окажутся в невыгодном положении. Сотрудники могут работать менее эффективно, считают они, без синхронных моментов реальной жизни, которые способствуют совместной работе и инновациям.

    Однако им достаточно обратиться к таким компаниям, как Corning Incorporated, которые используют Yammer как инструмент для совместной работы и инноваций в режиме реального времени, чтобы получить модель использования корпоративных инструментов совместной работы для объединения удаленных сотрудников.

    Но, что более важно, эти компании упускают из виду второй пункт: в эпоху, когда поиск и удержание лучших специалистов является одним из самых важных факторов успеха компании, гибкость рабочего места следует рассматривать как необходимый инструмент для повышения удовлетворенности и производительности сотрудников, а не чем перк, который может быть или не быть дарованным. Как задокументировали и Aetna, и American Express, программы гибкости рабочих мест, рассматриваемые как часть стратегии компании, могут обеспечить экономию средств, создание резервов талантливых работников, повышение эффективности и более удовлетворенных сотрудников.

    Рынок найма в последние годы стал чрезвычайно конкурентным, и действительно квалифицированные выпускники колледжей теперь могут выбирать, когда придет время выбирать новых работодателей. Согласно отчету Cisco Connected World Technology Report за 2014 год, который скоро будет опубликован Cisco, больше, чем 60% работников сообщают, что их текущие или будущие поиски работы не будут ограничиваться их родным городом или даже их родной страной. Это означает, что борьба за таланты стала глобальной, а гибкость рабочего места остается ключевым фактором при определении лучших работодателей в своем классе.

    Как показала компания Cisco в своем отчете Connected World Technology Report за 2014 год, сотрудники больше всего ценят гибкость. Опрошенные указали, что гибкость была вторым по важности фактором после заработной платы, который они учитывали при оценке предложения о работе. 66 % американских миллениалов заявили, что, по их мнению, организация, использующая гибкую, мобильную и удаленную модель работы, имеет конкурентное преимущество перед той, которая требует, чтобы сотрудники находились в офисе с 9:00 до 17:00 каждый будний день.

    Мои собственные исследования подтверждают эти показатели. Для моей недавней книги «Рабочее место 2020» я взял интервью у многих работников поколения миллениалов — группы, которая к 2025 году будет составлять 75% мировой рабочей силы, — и они сказали, что ожидают, что работа и жизнь полностью сольются воедино в сегодняшнем мире 24/7. Нет никакой разницы между «работой» и «жизнью», они сливаются воедино.

    Итак, какие пять практик ваша организация может использовать, рассматривая гибкость рабочего места как стратегию влияния на свой бизнес?

    1) Считайте гибкость стратегическим императивом: Гибкость на рабочем месте — это стратегический рычаг, а не льгота для сотрудников.Оба Американ Экспресс и Этна Страхование стало лидером в превращении гибкости рабочего места в стратегический вопрос, приводящий к результатам в бизнесе. Как я писал в предыдущей колонке Forbes , американец выражать Программа Blue Work позволила не только повысить производительность труда, но и сэкономить от 10 до 15 миллионов долларов в год на расходах на недвижимость. В Aetna Insurance 47% сотрудников работают удаленно, и из-за этого компания потеряла 2 человека. 7 миллионов квадратных футов офисных площадей и сэкономили 78 миллионов долларов.

    2) Предлагайте обучение как виртуальным работникам, так и виртуальным менеджерам: Компании, которые видят влияние гибкости рабочих мест на бизнес, разработали политики и тренинги для подготовки виртуальных сотрудников и виртуальных менеджеров к тому, как работать в этом новом мире труда . American Express понимает, что работа по созданию рабочего пространства завтрашнего дня требует надежного набора политик, тренингов и коммуникаций, управляемых межфункциональной командой.Ключевые области, охватываемые обучением виртуальной работе American Express, включают обучение : по использованию новых технологических инструментов, советы и рекомендации о том, как быть мобильным работником и как руководить виртуальной командой в мобильной рабочей среде.

    3) Проведение текущих исследований : American Express регулярно ежегодно проводит исследования потребностей и приоритетов каждого отдела и должности, чтобы обеспечить распределение ключевых ролей в соответствии с категориями HUB, CLUB, ROAM и HOME. Этот тип надзора имеет решающее значение для обеспечения того, чтобы гибкая политика работы оставалась продуктивной и не становилась привилегией, которой злоупотребляют.

    4) Создание надежной связи : Создание политики гибкого рабочего пространства — это только начало. Удаленная работа для многих менеджеров — это смена темпа, и им необходимо досконально понимать политику, чтобы эффективно выполнять свою работу. Согласно опросу «Несколько поколений @ работа», проведенному Future Workplace, менее половины всех работников (44%) осведомлены о гибкости рабочего места/политике дистанционной работы, предлагаемой их компанией.

    5) Результаты измерения: Одним из ключевых преимуществ является удержание сотрудников. Aetna задокументировала, что удаленная работа является инструментом удержания, а ежегодная добровольная текучка для тех сотрудников Aetna, которые работают дома, составляет от 2 до 3 процентов по сравнению с общей текучестью кадров, которая составляет около 8 процентов.

    Читатели, вы согласны? Допускает ли ваш работодатель гибкость на рабочем месте и насколько высоко вы цените это преимущество?

    Жанна Мейстер — партнер Future Workplace и соавтор книги The 2020 Workplace .Вы можете подписаться на Жанну в Twitter , связаться с ней в Linkedin и подписаться на получение последней новостной рассылки Future Workplace здесь .

    The New Way Things Work: 9780395938478: Дэвид Маколей, Нил Ардли: Books

    «The Way Things Work» — не единственная книга, которая пытается объяснить современные загадки, но это лучшая книга. Объяснения Маколея ясны; они также забавны. Он включает в себя визуальные каламбуры, бегущие шутки, тысячи крошечных участников на машинах и вокруг них, хоры ангелов и множество больших мохнатых мамонтов.»Boston Globe

    » Некоторое время держите книгу в секрете от детей и изучайте ответы на вопросы, которые вы ожидаете. Позвольте Маколею заставить вас выглядеть умнее, чем вы думаете. Дети, безусловно, будут впечатлены, а вы вдобавок получите настоящее образование». The Los Angeles Times

    «The Way Things Work» — превосходное достижение. Это очень красивая книга, увлекательный сборник загадок и отличное образовательное достижение, которое, объясняя словами и картинками — в основном картинками — некоторые тайны физики, заставляет вас улыбаться и часто смеяться.Автор достаточно честен, чтобы сказать, что книга предназначена для детей всех возрастов и достаточно гениальна, чтобы все ее читатели почувствовали себя ярче, чем они когда-либо могли себе представить». The New York Times

    воображение, энергия и юмор. Это оправдывает веру каждого критика в то, что информация и развлечение не исключают друг друга — хорошая научная литература — это повествование в лучшем виде». Бюллетень Центра детской книги, звездочка

    острые описания функционирования механических и электрических машин, Маколей создал великолепный том…. Необычная способность Маколея сосредотачиваться, выделять, организовывать и передавать информацию с помощью своего искусства никогда не демонстрировалась так впечатляюще».

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован.