Перформанс примеры: Важнейшее из искусств: 5 главных перформансов XXI века

The performance of the courts therefore would serve to synthesize to a large extent the overall performance of the criminal justice system.

His delegation also supported efforts to improve performance reporting.

Women leaders correlate with better financial performance.

Local police planning and performance were outstanding.

For recreational cyclists who want to improve their cycling performance.

Integrate performance measurement of United Nations-managed pooled funds into cluster performance systems.

Some important

Partner performance is monitored through verification visits to check both financial performance and progress against objectives.

These performance measures cascade through to employee performance contracting and evaluation.

This is done by setting

Quality is therefore a question not of maximum performance but of respecting specified — and thus expected — performance.

Their constructive criticism should stimulate more effective performance by the treaty bodies as a whole as well as the performance of their individual members.

Managerial accountability should be based on, inter alia, objective performance assessments supported by reliable performance measurement systems.

A common approach and systematic tools, supported by specific gender outcomes and performance indicators, should help to improve performance.

At the same time, particular attention will be paid to addressing poor performance in the framework of the existing performance assessment system.

The major performance indicator is performance in the external examinations.

(b) Identification of key environmental performance indicators and their relation to financial performance.

Africa’s poor economic performance is particularly reflected in, and to a great extent caused by, a correspondingly poor industrial performance.

перевод, произношение, транскрипция, примеры использования

Сегодняшнее выступление начнётся в восемь часов вечера. 

To reward high performance, use bonuses. 

Чтобы должным образом вознаградить высокие результаты работы, используйте премии. 

We’ve introduced new performance levels. 

Мы ввели новые уровни эффективности работы. 

She gave a brilliant performance. 

Она отлично выступила. 

Her performance wowed the critics. 

Ее выступление поразило критиков. 

When the performance was over, the people crowded out. 

Когда спектакль закончился, публика двинулась к выходу. 

The quality of performance has fallen off since last year. 

Качество исполнения по сравнению с прошлым годом ухудшилось. 

His performance did not live up to our expectations. 

Его выступление не оправдало наших ожиданий. 

They gave a shoddy performance.  

Они разыграли убогий спектакль. (они пытались обмануть, но им не поверили) 

His humor added zest to the performance. 

Его юмор добавил изюминку представлению. 

They criticised his performance as mayor. 

Они раскритиковали его деятельность в качестве мэра. 

The performance drew loud applause from the audience. 

Представление вызвало бурные аплодисменты зрительного зала. 

A supervisor will evaluate each employee’s performance. 

Контролёры будут оценивать эффективность работы каждого сотрудника. 

He gave a tepid performance. 

Он выступил вяловато /так себе/. 

a real stinker of a performance 

не выступление, а какая-то гадость 

She gave a memorable performance. 

Её выступление было незабываемым. 

He gave a magnificent performance. 

Он выступил великолепно. 

The audience rose a new performance. 

Публика с восторгом приняла новую пьесу.  

She gave an inspired performance. 

Она выступила с вдохновением. 

The musical performance sparkled. 

Концерт был великолепен. 

He bombed at his first performance. 

Он полностью провалил своё первое выступление. 

They put on a dynamite performance. 

Они выдали «атомную» игру. 

Latecomers will be admitted at a suitable break in the performance. 

Опоздавшие будут пропущены (в зал) во время перерыва в представлении. 

Please critique this performance. 

Прошу оценить это выступление. 

Журнал Театр. • Перформанс и его документация

На первый взгляд, все просто. Происходит акция / хеппенинг /  перформанс — создается документация. Однако все меняется, как только задаешься вопросом, влияет ли практика документации на событие перформанса, каковы вообще возможности передачи перформанса через фото или видео. Насколько документация манипулятивна? ТЕАТР. предлагает краткий и далеко не исчерпывающий обзор точек зрения западной критики и науки на проблему «перформанс / документ»

Даже простое перечисление смежных с проблемой документации перформанса тем показательно: соотношение реальности и репрезентации, архив и память как конвенциональные структуры, медиа-теория и пост-медиальное состояние искусства, проблема подлинности и присутствия (presense) в перформативных искусствах, наконец, институционализация перформанса. Неудивительно и то, сколько копий и с каким жаром сломано в дебатах о статусе «документа перформанса» (за неимением лучшего приходится использовать кальку с английского performance document). Ведь, с одной стороны, есть великий миф о перформансе как искусстве момента, эфемерном, сиюминутном и неуловимом и как следствие — не продающемся. А с другой — реальная практика институционализированного перформанса со всеми вытекающими: заказами, выставками, архивами и каталогами.

Мы лишь кратко упомянем подход, разделяющий событие перформанса и его документацию по онтологическому признаку — как реальность и копию. Хронологически он предшествует всем остальным, становясь зачастую отправной точкой для исследователей.

Так, Эрика Фишер-Лихте в книге «Эстетика перформативности» сопоставляет «живой формат» спектаклей / перформансов и их медиализованный формат — то есть спектакли, записанные с помощью кинопленки или видео и транслирующиеся по тем или иным медиа. Документация признается ею не стоящей особого внимания в силу того, что «обмен ролями между актерами и зрителями, превращение актеров и зрителей в сообщество, физический контакт между ними — все эти действия возможны лишь в условиях «живого формата», то есть в ситуации физического соприсутствия актеров и зрителей» ((Фишер-Лихте Э. Указ. соч., с. 125.)).

Сходную точку зрения высказывает американская исследовательница Пегги Фелан, утверждая, что «перформанс невозможно сохранить, записать или задокументировать, более того, он не способен в какой-либо иной форме участвовать в процессе тиражирования изображений. В той степени, в которой перформанс пытается включиться в экономику воспроизводства, он предает и уменьшает обещание собственной онтологии» ((Phelan P. Unmarked: The Politics of Performance. London: Routledge, 2003. — P. 146.)).

Концепция «присутствия», «аутентичности», «подлинности» в трудах Эрики Фишер-Лихте и Пегги Фелан подается как ключевая для перформанса. В качестве аргументов приводятся исторические факты становления перформанса как вида искусства в 1950—1960-х: действительно, большинство художников, осваивающих новые формы, противопоставляли «живое искусство» коммерциализированному миру арт-системы. Одним из важнейших мотивов перехода к хеппенингу, перформансу было желание создавать искусство, которое невозможно купить или продать, ввести в область арт-рынка. Способом сохранять институциональную независимость и был, в числе прочих, отказ от документации.

Тем не менее, уже в 1960-е существовал иной взгляд на документацию перформанса, тоже утверждавший абсолютный примат живого события над его документацией, но признававший за последней чисто утилитарную роль: сохранение эфемерного искусства перформанса для будущего архива. Одним из пропагандистов и практиков такого подхода был Майкл Кирби, скульптор, журналист, редактор и ученый, который последовательно создавал письменные описания хеппенингов Алана Капроу еще в конце 1950-х, написал несколько книг, посвященных перформансу, а c 1969 до 1986 был главным редактором журнала The Drama Review и сделал освещение перформанса приоритетным для журнала. Кирби считал важнейшим условием успешной документации перформанса — как фотографической, так и словесной — установку на объективное описание события, безоценочное и не интерпретирующее ((См.: Kirby M. Four Faults // The Drama Review: TDR. — 1974. — Vol. 18, No. 3. — Р. 59—68.)).

Такая вера в объективность документации у Майкла Кирби, равно как и отрицание ее ценности у Пегги Фелан и Эрики Фишер-Лихте, во многом и создали почву для активной критики следующим поколением исследователей.

Документация и перформанс как системы знаков: снятие напряжения

Пример такого пересмотра — концепция Амелии Джонс, американского историка искусства, арт-критика и куратора, специализирующейся на феминистском искусстве, перформансе, боди-арте и видеоарте. Она уделяет внимание проблеме присутствия: как большинство современных исследователей перформанса, она изучает работы, которые в силу возраста никогда не видела и не могла видеть вживую.

С этого замечания она начинает статью «Присутствие в отсутствии: переживая перформанс как документацию» ((Jones A. «Presence» in Absentia: Experiencing Performance as Documentation // Art Journal. 1997. — Vol. 56, No. 4. — P. 11—18.)). Для Джонс специфика присутствия при живом исполнении перформанса не имеет привилегий по сравнению с переживанием перформанса через его документацию. Она рассматривает перформанс в русле постструктурализма, совмещая его с феноменологическим разбором нескольких работ художниц 1960—1970-х: Кароли Шниманн, Йоко Оно, Барбары Т. Смит, Вали Экспорт, Джины Пане и других. Всех их объединяет подчеркнутое внимание к телу, системам отношений, в которые оно оказывается вписанным. Рассматривая тело художника как текст, который повествует о собственной недостаточности (в отличие от самодостаточного, мужского, центрированного тела художника эпохи модернизма), о собственной неполноте, Джонс отмечает, что прочтение тела зависит от того контекста, в который оно помещено, и обусловлено взглядом зрителя. При этом не имеет значения, прочитывается тело при исполнении перформанса или через документацию (Джонс делает отступление, чтобы доказать, что прочтение произведения перформанс-арта, как правило, происходит ретроспективно, уже после того, как перформанс завершится, и роль документации в этом процессе играют воспоминания зрителя о работе).

Развивая мысль Розалинды Краусс о взаимодействии фотографии и перформанса, Джонс помещает отношения перформанса и его документации в контекст «взаимодополнительности». Иными словами, тело художника подтверждает присутствие субъекта, а субъект придает телу значение тела человеческого. Так же, как фотография перформанса нуждается в событии перформанса, «событие перформанса нуждается в документации как в подтверждении того, что оно действительно происходило» ((Там же.)).

В заключение Джонс прощается с «модернисткой мечтой» непосредственности присутствия в перформансе, настаивая на том, что и документация перформанса, и само тело художника в перформансе — лишь разные режимы (ре) презентации, а не гарантия подлинности.

Строго говоря, какую операцию здесь производит Амелия Джонс? Имея два феномена — живое событие, определяемое категориями длительности, телесности, соприсутствия; и материальные свидетельства об этом событии (преимущественно фотографии) — она сталкивается с тем, что феномены эти разнопорядковые. Для того чтобы произвести анализ их взаимоотношений, необходимо обнаружить общий для них знаменатель. Нельзя сравнивать то, что обладает знаковой природой (фото) и то, что ею не обладает (время, к примеру). Потому Джонс сводит событие перформанса исключительно к знаку. Так у нее появляется возможность для сравнения — и для уравнивания в правах того и другого.

Не случайно возникает и имя Розалинды Краусс — авторитетней фигуры для американской критики и науки. Обращение к ней само предполагает принадлежность к левому дискурсу, традиции постструктурализма и оппозицию идеям модернизма. И все это обнаруживается в статье Джонс. Следует рассмотреть некоторые идеи Краусс, которые также влияют на понимание проблемы «перформанс / документ», или, скорее, определяют контекст.

В статьях «Переизобретение средства» ((Краусс Р. Переизобретение средства // Синий диван. — 2003. — № 3. — С. 105—127.)) и «Два замечания о пост-медиальном состоянии [искусства]» ((Kraus R. Two Moments from the Post-Medium Condition // October. — 2006. — Vol. 116. — P. 55—62.)) Краусс отмечает, что фотография начиная с 1960-х годов перестает быть фотографией в качестве отдельного жанра искусства и становится медиумом «искусства вообще». Кроме того, Краусс отмечает такую особенность фотографии, как ее зависимость от подписи, о чем писал еще Вальтер Беньямин в эссе «Произведение искусства в эпоху его технической воспроизводимости» (1936) ((Беньямин В. Произведение искусства в эпоху его технической воспроизводимости. — М.: Медиум. 1996. — С. 3—34.)).

Во влиятельном эссе «Видео: эстетика нарциссизма» ((Krauss R. Video: The Aesthetics of Narcissism // October. — 1976. — Vol. 1. — P. 50—64.)) Краусс предлагает психоаналитическую модель для рассмотрения специфики видео. Она считает его важнейшей чертой возможность сразу же просмотреть отснятый материал: «В противоположность другим визуальным искусствам, видео в состоянии фактически одновременно фиксировать и показывать — осуществляя мгновенную обратную связь. Тело, таким образом, оказывается между двумя машинами, одна из которых открывает, а другая — закрывает скобки. Первая из них — это камера, вторая — монитор, который проецирует образ перформера с той же синхронностью, что и зеркало» ((Krauss R. Video: The Aesthetics of Narcissism. P. 53.)). Главным героем эссе Краусс становится Вито Аккончи — художник, в большинстве работ использующий камеру для создания видеоперформансов, когда взгляд камеры используется им как зеркало или заменяет ему зрителя-собеседника. Разделение на документацию и событие перформанса здесь нерелевантно: перформанс происходит всякий раз, когда перед монитором снятого Аккончи видео оказывается зритель, продлевая его вечное «сейчас».

Проблема видения, зрительского взгляда и взгляда художника рассматривается профессором факультета истории искусств Университета Беркли Анной М. Вагнер в статье «Перформанс, видео и риторика присутствия» ((Wagner A. Performance, Video, and the Rhetoric of Presense // October. — 2000. — № 91. — P. 59—80.)) на материале работ ключевых художников 1970-х — Вито Аккончи, Лори Андерсон, Билла Виолы, Гэри Хилла и Джоан Джонас. Во всех приведенных ею примерах видение и взгляд становятся предметом рефлексии художника: посредством зеркал, прямого взгляда в камеру или манипуляций с изображением. Видео, с одной стороны, нарциссично и замкнуто на себе (self-absorption), с другой — агрессивно направлено на зрителя с требованием его ответного взгляда. Эта зацикленность на зрении противопоставляется некритичному взгляду ТВ-аудитории и свойству телевидения делать акт зрительского взгляда как бы невидимым: тот, кто смотрит ТВ, не замечает акта собственного видения, он видит лишь то, что ему показывают. В отличие от этой фасцинирующей магии ТВ, художники раннего перформанса требуют от зрителя прежде всего самоосознания в этом качестве.

Документация перформанса, будь то фотография или видео, выступает здесь не только в качестве свидетельства о высказывании художника: она становится тем пространством, в котором — и благодаря которому — это высказывание оказывается возможным.

Работы Краусс, Джонс и Вагнер подрывают оппозицию «документация / перформанс», показывая, как непрочно оказывается это противопоставление. Соотношение перформанса и документа стоит рассматривать не по модели «подлинник / копия», а скорее как два типа репрезентации, динамично влияющие друг на друга.

Перформативность документации

Филип Ауслендер, профессор Технологического института Джорджии, рассматривает проблему документации в более широком контексте медиализации культуры. Опираясь на лингвистическую теорию Джона Остина и введенное им понятие перформативного акта, Ауслендер предлагает концепцию перформативности документации ((Auslander Ph. The Performativity of Performance Documentation // PAJ: A Journal of Performance and Art. — 2006. — Vol. 28, No. 3. — P. 1—10.)).

Ауслендер выдвигает предположение о том, что традиционно вся документация перформанса делится на 2 категории: собственно «документальную» и «театральную». Документация, относящаяся к первой категории, предполагает онтологическую связь с событием перформанса и соотносится с ним как свидетельство (того, что перформанс действительно имел место) и запись (позволяющая его реконструировать). Ауслендер критически относится к такому пониманию документации, указывая на его корни: упрощенно понятую концепцию фотографии Ролана Барта, преувеличение «эффекта реальности» фотографии, позволяющее, с одной стороны, не видеть в фотографической документации перформанса собственно фотографии как таковой и, с другой стороны, воспринимать ее как «сообщение без кода», напрямую отсылающее к зафиксированному на ней событию без приращения смысла.

Так же критично Ауслендер относится к возможности реконструировать перформанс через его документацию. Он ставит вопрос о том, воссоздают ли действительно реконструкции перформанса, основанные на его документации, оригинальный перформанс, или же разворачивают его документацию.

К «театральной» категории документации Ауслендер относит случаи, когда перформансы создаются исключительно для того, чтобы быть так или иначе задокументированными, без предшествования автономного события перформанса, и относит к ним произведения, которые иногда называют «перформативной фотографией» (работы Синди Шерман, фотографии Марселя Дюшана в образе Рроз Селяви (Rrose Sélavy), фильмы Мэттью Барни). «Пространство документа таким образом становится единственным пространством, в котором происходит перформанс» ((Auslander Ph. The Performativity of Performance Documentation. — P. 2.)).

Однако, по его мнению, событие перформанса всегда стремится быть задокументированным (а значит, художник в процессе перформанса учитывает то, как он будет представлен в документации). Так что границы между «документальной» и «театральной» категориями перформанса не настолько непреодолимы, как кажется на первый взгляд. Цитируя американского арт-критика, искусствоведа Кэти О’Делл, Ауслендер соглашается с тем, что «перформанс — это виртуальный эквивалент собственной репрезентации» ((Ibid., p. 4.)).

Ауслендер выдвигает центральный вопрос — о перформативности самой документации. Согласно Ауслендеру, «акт документирования события в качестве перформанса делает его таковым» ((Ibid., p. 5.)).

В некоторых случаях для зрителя вообще не важно, имело ли место событие, запечатленное документом, на самом деле (Ауслендер приводит в качестве примера «Прыжок в пустоту» Ива Кляйна, 1960). Пространство документа (фотографии, фильма) может быть не менее реальным, чем пространство реальности. Таким образом, перформанс как событие может произойти как в одном, так и в другом пространстве: с точки зрения Ауслендера, они эквивалентны друг другу.

В другой статье — «Документация перформанса и нью-йоркский авангард около 1964—1974» ((Auslander Ph. Performance Documentation and the New York Avant-garde, ca. 1964—74 // Living Collections Catalogue. 2014. — Vol. 1. [On Performativity])) — Ауслендер обращается к истории документации: собственно, она берет начало в 1960-е годы в Нью-Йорке, когда впервые осознается необходимость документировать перформанс и появляются особые методы документирования, одним из первых практиков и теоретиков которых стал упоминавшийся выше Майкл Кирби. Анализируя как практику, так и теоретизирование Майкла Кирби в сфере документации перформанса, а также основываясь на интервью с известнейшими фотографами, документировавшими перформанс в 1960—70-е годы (Питером Муром и Бабетт Манголте), Ауслендер выделяет характерные для раннего этапа документации черты: установка на объективную (в противовес критическому или интерпретирующему взгляду) документацию; понимание документации как архива для будущего, создаваемого в настоящем. Несмотря на то, что Кирби проговаривает невозможность полной передачи опыта присутствия, вовлеченности в перформанс, он тем не менее верит в возможность документации приблизить зрителя к этому событию в прошлом.

Другой тип документации и ее осмысления, согласно Ауслендеру, восходит к традиции театральной фотографии, которая становится регулярной практикой еще в конце 1850-х годов и представляет собой не фотографии спектаклей, а фотографии актеров, изображающих персонажей спектакля, но часто вне сцены и всегда — вне самого спектакля. Зачастую они использовались в рекламных целях (и были адресованы исключительно современникам, нацелены на настоящее, а не на будущее). С 1901 года такие фотографии актеров в основном стали делаться на сцене, но опять-таки не во время спектакля, а на специально организованной фотосессии, и эта традиция сохраняется более ста лет.

В начале 1970-х наблюдается возрастание интереса к театральной фотографии и к подобной практике уже на территории авангардного театра (The Performance Group, The Living Theatre, The Manhattan Project) и современной фотографии (Макс Уолдман и Фредерик Эберстадт, Джанфранко Мантенья, Ричард Аведон). Эта тенденция явно противоречит установке на документальность у Кирби, Манголте и Мура, и «театральные фотографии начала 1970-х годов часто говорят больше о фотографе, чем о перформансе, скорее фиксируя участие фотографа в событии, чем само это событие» ((Auslander Ph. Performance Documentation and the New York Avant-garde, ca. 1964—74.)).

В своей теории перформативности документации перформанса Ауслендер, как нам кажется, близко подходит к некоторым тезисам институциональной теории искусства Джорджа Дики. Собственно, вхождение определенных произведений искусства перформанса в канон, историю, обретение ими статуса классических — вопросы институциональные. Кроме того, в статье «Определяя искусство» 1969 года Дики фактически использует те же примеры наделения объекта статусом, что и Остин в своей теории речевого акта: «Различие аналогично различию между моим высказыванием «Я объявляю этого человека кандидатом в члены городского совета» и заявлением избирательной комиссии, произносящей ту же фразу во время исполнения им его официальной обязанности. Когда я произношу сентенцию, она не имеет никакого эффекта, поскольку я не облечен властью в данном отношении» ((Дики Дж. Определяя искусство // Американская философия искусства. Екатеринбург: Деловая книга, Бишкек: Одиссей. 1997. — С. 245.)).

Потому всякий раз, говоря о перформативности документации перформанса, нужно иметь в виду особенности той конвенциональной ситуации, которая делает возможным успешное осуществление перформативного акта.

Журнал Театр. • Лекция-перформанс: инсценированное знание

Что значит заниматься образованием как искусством? Как можно оценивать эти опыты? Обязательно ли участвовать в них, чтобы иметь возможность о них высказываться? ТЕАТР. пытается ответить на эти и другие вопросы

Все реже встречаются люди,способные что-то рассказать без затей.
Вальтер Беньямин, «Рассказчик»

Каждое утро нам сообщают о новостях во всем мире. Но странных историй нам все равно не хватает.
Вальтер Беньямин, «Рассказчик»

Геродот не объясняет ничего.
Вальтер Беньямин, «Рассказчик»

В критических статьях, посвященных дискурсивному повороту в современном искусстве и лекциям-перформансам как одном из его проявлений, встречается старая поговорка. Она служит маркером ушедшего времени и его ослабевших/ослабевающих парадигм. Это французская поговорка. У нее есть два варианта: глуп, как художник и (более уточненная версия) глуп, как живописец . На протяжении столетий речь и в самом деле не была уделом художника, верного молчаливости ремесленного цеха. В социальной иерархии высокой ценностью обладали речи других акторов: скажем, письменное и устное слово священника или епископа, потому что фигура говорящего была выделена из общей массы граждан особой связью с высшими силами.

Возросшая значимость речи художника — сравнительно недавнее событие, которое во многом стало возможным благодаря достижениям концептуализма и минимализма. Прежде находящаяся на периферии творческого процесса в роли спутника или прислужника, речь художника стала одним из важных медиумов современного искусства, а дискурсивность — общим и качественно определяющим условием его существования ((Шенталь А. Художественная речь: что такое лекция-перформанс. special.theoryandpractice.ru/lecture-perfromance)). С этими переменами связан и сдвиг, который произошел в понимании социальной роли художника и выразительных средств, которые он использует. Подготовка событий, семинаров, дискуссий равняется теперь производству отдельных объектов. Клэр Бишоп в книге Artificial Hells описывает этот процесс как дисциплинарный поворот, заключающийся в том, что художники сдвигают ориентированные на отношения практики (партисипаторное искусство/социально ангажированное искусство) к дискурсивным ситуациям с высоким уровнем интеллектуального содержания ((Bishop C. Artificial Hells, p. 245)).

Одной из форм, в которой реализуются такие перемены, является лекция-перформанс. В ней перформанс выступает медиумом, а лекция — формой. Эти практики, основанные на взаимопроникновении артистического жеста и педагогики, самим фактом своего существования создают продуктивное замешательство эпистемологического толка. Клэр Бишоп формулирует его в следующих вопросах: что значит заниматься образованием как искусством? как можно судить об этих опытах? обязательно ли участвовать в них, чтобы иметь возможность высказываться о них? ((Ibid, p. 245)) Анализируя art-as-edu проекты Тани Бругеры, Пола Чена, Томаса Хиршхорна и Павла Альтхамера, она приходит к выводу, что лучшие примеры подобных практик заставляют пересмотреть критерии, которые применяются к искусству и к социальному действию ((Ibid, p. 274)).

Но мы пока отвлечемся от этих общих вопросов и попробуем сфокусироваться на вопросах соотношения знания и перформативности. Возьмем для этого лекцию и лекцию-перформанс.

В лекции, не заявляющей себя как перформанс, местом конденсации знания и одновременно его транспортировщиком является речь лектора, все остальные элементы лекционной ситуации, как правило, не конвертируются в содержание и пребывают на периферии. Т. е. в определенном смысле можно говорить о жертвенности формы, остающейся в зоне невидимости/неразличимости/незначимости. Лектор рассказывает о предмете, автоматически оказываясь на территории, где воспроизводятся конвенции о сущности знания, о производителе знания, о самих способах его производства и т.  д. Разумеется, есть лекторы, которые занимаются разработкой интонирования, особенностями ритмики или иных параметров выступления, но это не направлено на построение художественной формы.

Лекция-перформанс претендует на то, чтобы быть одновременно артистическим и образовательным жестом. Знание здесь рассеяно по всем элементам, участвующим в лекции. Т. е. знание является результатом артистического усилия. Диди-Юберман в работе Confronting images пишет, что художник проходит по цепочке знания, разбивая ее на пороге полной разгадки, чтобы заставить знание локализоваться где-то еще, как-то иначе ((Didi-Huberman G. Confronting images,p. 16)). Так произведение (искусства) порождает нескончаемую последовательность смыслов, форматируя конфигурации потоков образов и знаний: оно создает динамичную ситуацию, а не привязывает означающее к означаемому ((Джозелит Д. Против репрезентации, moscowartmagazine.com/issue/1/article/62)), смысл к речи, знание к дискурсу. Пробует переизобрести само знание, его компоненты внутри перформативности. Действенность этих практик объясняется не только передачей знания — видимого, прочитываемого, невидимого. Их действенность вырабатывается в переплетениях, даже в путанице из сообщаемых и разрушенных знаний, из произведенных не-знаний ((Didi-Huberman G. Confronting images, p. 16)). В этом случае естественным образом оказываются поставлены под вопрос различные конвенции образовательного процесса, из-за чего слушающим или участвующим в подобных практиках людям приходится пересматривать и способы своего участия, поведения, уровень доверия, требования, атрибутику и остальное. Образовательно-артистические опыты, таким образом, сопряжены с некоторым замедлением и отложенным пониманием произошедшего.

Мне бы хотелось привести три относительно недавних события из практики российского современного искусства, которые имеют отношение к формату лекция-перформанс. Их авторы — Ганна Зубкова, Никита Спиридонов из группы u/n multitude и Кирилл Савченков.

End of melancolia ((www.hannazubkova.

Сама выставка состояла не только из экспозиции объектов и видео, сделанных художниками, но также из параллельной программы перформансов, дискуссий, лекций. Художники, поэты, музыканты и интеллектуалы пробовали представить возможности реполитизации категории хрупкости в современном мире. Можем ли мы мыслить ненасилие, неспособность, невключенность позитивно, то есть как жест, а не как чистую негативность? Лекция Ганны Зубковой была заявлена в анонсе как лекция. Всегда важно, как формулируется название произведения в предваряющих его материалах, так как это сказывается на ожиданиях аудитории. Лекция началась с общих вводных слов, затем художница хотела обозначить структуру лекции, написав ее на доске, однако маркер был сухим. В зале ни у кого не было запасного. Тогда она обратилась к заготовленной презентации, но проектор отказывал во включении несколько раз, хотя в итоге заработал. После оказалось, что свет слишком ярок, из-за чего часть презентации не было видно, поэтому Ганна изменила освещение. Появились слайды, на одном из которых в фамилии куратора была опечатка. Одним из ключевых драматических моментов, определяющих последующий ход лекции, была попытка воспроизвести видео, которое, по словам художницы, отражает суть всей выставки и способно ее резюмировать. Неудачные попытки сопровождались комментариями художницы по поводу важности выставки и поднятых на ней проблем. Поворотным моментом стали соображения, высказанные под аккомпанемент технических сбоев, всплывающих окон, говорящих об ошибках и неправильно введенных паролях: «Какой-то дискурс вокруг этой выставки абсолютно необходим, потому что именно в речи, в стремлении проговорить эти вещи и есть какая-то целостность, которая заключена в самом высказывании. Мне кажется, что эта лекционная часть очень важна, также важна и сегодняшняя лекция для того, чтобы осмыслить саму идею хрупкости и того, что такое человек, который пытается что-то донести до людей и таким образом формулирует свою мысль».

Эта лекция-перформанс, будучи накрепко связана с контекстом выставки, создает ситуацию, в которой более интенсивным оказывается эмоциональный опыт, нежели интеллектуальный. Хоть в лекции и присутствует речь, она скорее латает временные дыры между попытками и иногда проясняет логику действий художника. Объекты становятся антагонистами художника, а их противостояние друг другу тестирует, насколько далеко продвинулись гости и участники выставки в осмыслении категорий хрупкости и продуктивности негативного.

Лекция для сотрудников полиции о современном искусстве, Никита Спиридонов

Эта лекция прошла дважды — первый раз в Академии управления МВД как прочитанный с кафедры доклад Никиты Спиридонова и второй раз на выставке «Оркестры» (кураторы — Наталья Цой и Борис Клюшников, 24 ноября — 14 декабря 2016 года) как запись лекции, прочитанной Никитой Спиридоновым, современным художником, который работает артистом в оркестре полиции. Эти два эпизода, связанные между собой одним и тем же текстом, не равны друг другу: их ткань составлена из различных контекстов, которые в итоге формируют содержание события, модус его работы и, следовательно, восприятия. В первом случае это адресное образовательное событие, оно подготовлено специально для сотрудников полиции. У слушателей не было ни малейших оснований воспринимать это событие не как лекцию. Главной мыслью докладчика было то, что сотрудник полиции в современной России должен выносить эстетическое суждение, неотличимое от юридического.

Во втором случае это скорее гибрид экспоната и лекции. Посетители выставки становятся реконструкторами образовательного процесса, направленного исключительно на сотрудников полиции, но экспонированного на выставке. И это позволяет им оценивать лекцию как перформанс, как произведение искусства, но одновременно они сами становятся слушателями лекции, занимая место виртуальных полицейских.

Это сложный пример лекции-перформанса, так как в тот момент, когда она была лекцией, она не была лекцией-перформансом (разве что только для самого художника), а в тот момент, когда ее стало возможным воспринимать как произведение искусства, она лишилась места своего существования. Она осталась лекцией, а ее перформативная составляющая переместилась исключительно в виртуальную плоскость. В сухом остатке мы получаем образ лекции-перформанса, который и будем препарировать.

В первом эпизоде важно отметить, что это было выступление художника под прикрытием: он был закамуфлирован занимаемой на тот момент должностью. Однако это была несчитываемая персонажность. У интонации, с которой текст был прочитан, тоже был своеобразный камуфляж: она мимикрировала под интонацию патриарха Кирилла. Как замечает сам художник, интонация несет гораздо больше репрезентативности, чем само содержание лекции.

Второй эпизод раскрывает персонажность, включая ее в содержание события. Представленные на выставке текст лекции, двойная закамуфлированность, персонажность, обращенность на сотрудников полиции и остальные факторы, сопровождающие живое прочтение лекции, образуют цельное произведение художника, позволяющее мыслить событие как лекцию-перформанс, нащупать ее образ. При этом она не утрачивает своей лекционной магии, которая работает на превращение посетителей в слушателей.

Horizon Community Workshop, Кирилл Савченков (10 декабря — 10 января 2016 года)

Художественный проект Савченкова был реализован в специальной программе Агентства сингулярных исследований, названной «Выживание и воображение». Его было бы непродуктивно относить к определенному формату. Это образовательно-перформативное действие длиной в месяц походит скорее на агрегатор разнообразных форматов и опытов.

Это был четырехчастный тренинг: наблюдение — ориентация — решение — действие. В каждой части было организовано по две сессии (потом они повторялись еще два раза). На каждую сессию, предварительно записавшись, могло прийти только четыре человека, что было мотивировано необходимостью личного контакта художника с каждым участником. Тренинг Савченкова базируется на теме исчезновения и уклонения от связей. «В каждом семинаре обязательно присутствует теоретическая часть, в которой художник смешивает наработки квантовой физики, философию Агамбена, исследования Бориса Поршнева и других загадочных фигур. К теории добавляются разветвленный визуальный материал и практические методики: участники погружают пальцы в зернистую жидкость и заряжаются ионами, медитируют или расставляют объекты таким образом, чтобы их магнитные поля служили глушилками для электронных устройств. Сам тренер в модной водолазке с атрибутикой Джона Тайтора стоит на фоне баннеров, покрытых надписями, выполненными сайентологическим шрифтом, кулеров с водой и флипчартов, на которых мелькают физические формулы, диаграммы и функции» ((www.facebook.com/events/1772409639713418/)).

Художник безудержно смешивает опыт и понимание бизнес-тренингов, обучающих роликов, семинаров самомотивации, а также опыты тайных сообществ (новые религиозные движения, нелегальная разведка, анонимные сообщества психологической взаимопомощи, секретные ячейки различных организаций и сообществ) ((Подробнее см. тут: www.colta.ru/articles/raznoglasiya/10111 и тут: moscowartmagazine.com/issue/19/article/286)). Он создает знаниевого монстра, вбирает в себя все, что существует вокруг и кажется художнику любопытным и необходимым для того, чтобы составить композицию из практик и теорий. «Самое интересное начинается, когда вышеописанные явления совмещаются в гибридные формы или происходит взаимопроникновение практик», — говорит художник.

Подобная стратегия делает транслируемое знание неуязвимым. Во многом за счет того, что оно рассеяно по всей ситуации. Осуществить критику сообщения возможно, только пробравшись через толщу многоуровневой композиции, которую разработал художник. Знание тут автономно. Его невозможно проверить на релевантность или качество, оно ускользает от оценок, конституируя еще не вполне понятное пространство свободы, в котором возможны иные типы познания и коммуникации.

Библиография

1. 1. О предпосылках существования лекции-перформанса, попытках ее исследования и опытах некоторых художников см. Шенталь А. Художественная речь: что такое лекция-перформанс
2. 2. О педагогических художественных проектах см. Bishop C. Artificial Hells. Participatory Art and the Politics of Spectatorship (chapter 9), Verso, 2012
3. 3. Об особенностях взаимодействия с произведениями искусства и противопоставлении знания и не-знания см. Didi-Huberman G. Confronting images (chapter 1), The Pennsylvania State University Press, 2005
4. 4. О способах сопротивления репрезентации и функционировании произведения см. Джозелит Д. Против репрезентации
5. 5. Видео и описание лекции-перформанса Ганны Зубковой «End of melancolia»
6. 6. О тренинге Кирилла Савченкова см.: Клюшников Б. Тренинг исчезновения и Софронов Е. В тихом омуте…
7. 7. Интервью Юлии Спиридоновой с Кириллом Савченковым

100 Комментарии к оценке производительности для вашей следующей проверки производительности

Проведение проверки производительности может быть сложной задачей. Специально для менеджеров. Иногда между тем, что они говорят, и тем, что они хотят донести, огромная разница. Чтобы улучшить это, важно, чтобы работодатели практиковали искусство предоставления конструктивных комментариев при служебной аттестации.

Фактически —

1. Каждый пятый сотрудник не уверен, что их руководители будут предоставлять регулярные конструктивные отзывы. (Источник- структура)

2. 68% сотрудников , которые получают точную и последовательную обратную связь, чувствуют удовлетворение своей работой. (Источник- Муфта)

Целостный процесс оценки состоит из положительных и отрицательных оценочных комментариев. Поэтому не следует понимать, что аттестация — это программа, в которой нужно искать недостатки или только кого-то хвалить. Вместо этого проводите обратную связь, которая дает сотрудникам общее представление о том, где они могут улучшить и где они преуспевают.

Более того, проводите обзоры регулярно и своевременно. 65% сотрудников говорят, что хотят получить больше отзывов, но им их никто не дает. Регулярная оценка работы сотрудника может помочь ему понять свои действия. Кроме того, это также направит их к тем областям, в которых они нуждаются в улучшении. Короче говоря, эффективные контрольные фразы могут улучшить работу сотрудников и помочь им развиваться.

Итак, как менеджер должен прокомментировать процесс служебной аттестации? Вот несколько примеров комментариев к оценке сотрудников, на которые вы можете ссылаться при проведении следующей проверки.

1) Посещаемость

Пунктуальность — одно из самых сильных достоинств, которыми может обладать сотрудник. Они должны прибыть вовремя, использовать назначенные перерывы для обеспечения эффективности и продуктивности.

Однако нельзя игнорировать тот факт, что посещаемость — одна из самых болезненных тем, и сотрудники не любят обсуждать опоздания или причины превышения перерывов на обед. Но при правильном проведении процессы оценки посещаемости могут оказаться очень полезными.

ПОЛОЖИТЕЛЬНО

а. «Вы всегда приходите вовремя, следите за своим графиком и придерживаетесь назначенного времени обеденного перерыва».
г. «Она соответствует всем стандартам компании по посещаемости и пунктуальности».
г. «Вы заранее планируете свой отпуск, и на вас можно положиться в своевременном выполнении ваших задач».
г. «Он отвечает на электронные письма и звонки вовремя».

НЕОБХОДИМО УЛУЧШЕНИЕ

а. «Он принимает слишком много личных звонков в день.”
b. «Вы постоянно превышаете время обеденного перерыва, что мешает вашему рабочему графику».
г. «Вы часто приходите в офис с опозданием, из-за чего запланированные встречи начинаются поздно. Это также влияет на расписание других. Вам нужно идти в ногу со своим графиком, чтобы ваши коллеги тоже могли идти в ногу со своим ».

Менеджеры часто не понимают, как проводить анализ эффективности, и, как будто дела обстоят не так уж плохо, оценки эффективности крайне неэффективны.Чтобы помочь вам в этом процессе, вот наш подробный анализ обзоров производительности и того, как их правильно делать!

2) Инновации и творчество

Креативность и свободный обмен идеями возможны только тогда, когда у сотрудников здоровая рабочая среда. Но межличностные конфликты и строгая иерархическая культура работы могут мешать сотруднику свободно выражать свои мысли. Как руководитель, вы обязаны ценить сотрудников, которые помогают создавать творческую среду, и обращаться к тем сотрудникам, у которых возникают проблемы с этим.

Вот несколько комментариев к служебной аттестации сотрудников, способствующих инновациям и творчеству:

ПОЛОЖИТЕЛЬНО

а. «Вы часто находите новые и новаторские решения проблемы».
г. «У нее есть талант нестандартного мышления».
г. «Его творческие способности — ценность для команды».
г. «У вас уникальное воображение, и у вас есть одни из самых креативных идей, которые мы когда-либо видели».

НЕОБХОДИМО УЛУЧШЕНИЕ

а. «Вы склонны избегать проектов, требующих творческого мышления».
г. «Ему нравится использовать традиционный и не рискованный подход к вещам, а не творческий».
г. «Вы не поощряете свою команду, ваша команда находит творческие решения».
г. «Вы слишком боитесь рисковать, выбирая творческое решение».
e. «Ваш подход к проблемам часто бывает жестким и условным».

3) Лидерство

Работники на руководящей должности — это люди, которые всегда заботятся о других, т. е.е. члены их команды. Они постоянно направляют других к прогрессу и развитию. Однако для достижения своих целей им тоже нужно руководство. Фактически менеджеры, которые получают отзывы о своих сильных сторонах, работают на 8,9% более продуктивно. Они более продуктивны и выгодны после вмешательства.

Вот некоторые ключевые оценочные комментарии для руководителей и менеджеров.

ПОЛОЖИТЕЛЬНО

а. «Вы эффективно управляете своей командой и проводите специальные упражнения для ее укрепления.”
b. «Вы справедливы и относитесь ко всем сотрудникам своей команды одинаково и уважительно».
г. «Она предоставляет сотрудникам ресурсы и обучение, необходимые для выполнения взятых на себя обязательств».
г. «Вы возлагаете на сотрудников ответственность за их работу».
e. «Он поддерживает культуру прозрачности и обмена знаниями на всех уровнях вашего отдела».
ф. «Вы открыто общаетесь со своей командой».
г. «Вы признаете достижения и справедливо признаете сотрудников».

НЕОБХОДИМО УЛУЧШЕНИЕ

а. «Вы предвзяты и отдаете предпочтение одним сотрудникам в вашей команде, а не другим».
г. «Вы легко расстраиваетесь из-за новых сотрудников и не обучаете их должным образом».
г. «Он не признает усилия и трудолюбие члена команды».
г. «Вы не можете четко объяснить цели и задачи задачи сотруднику.”
e. «Она часто создает разрыв в общении и скрывает информацию от своих подчиненных».
ф. «Вам не удается эффективно и справедливо делегировать задачи своей команде».

4) Навыки общения

Коммуникация — одна из основных функций динамичной культуры труда. Четкое общение позволяет сотрудникам комфортно общаться друг с другом, чаще делиться идеями и обмениваться ими. Это также сокращает разрыв между отделами и делает всех более продуктивными. Эффективные команды могут быть построены только тогда, когда члены команды общаются друг с другом честно и четко.

Комментарии по оценке коммуникации, если они представлены правильно, могут значительно улучшить коммуникативные навыки сотрудника.

ПОЛОЖИТЕЛЬНО

а. «О вас высоко отзываются ваши коллеги за вашу способность строить хорошие отношения».
г. «У вас отличные коммуникативные навыки, и вы можете заставить других ясно понять вашу точку зрения».
г. «Она точно дает указания и эффективно сообщает, чего она ожидает от членов своей команды».
г. «Ваши коллеги высоко ценят вашу готовность слушать других и понимать их точку зрения».
e. «Вы умеете умело передавать сложные сообщения и принимать решения».

НЕОБХОДИМО УЛУЧШЕНИЕ

а. «Вам не удается эффективно общаться со своими коллегами, и это вызывает множество недоразумений в команде. ”
b. «Ваш прямой и безличный подход к ведению дискуссий неэффективен для повышения морального духа окружающих».
г. «Вам нужно улучшить ответы на электронные письма».
г. «Вы регулярно унижаете сверстников».
e. «Он прерывает других в обсуждениях и важных встречах».

Связанный: 10 секретов сильных коммуникативных навыков на рабочем месте

5) Сотрудничество и командная работа

Сотрудничество приводит к результатам.Когда команды работают вместе, они могут быстрее находить решения. Они проводят мозговой штурм, чтобы прийти к решению, и вместе генерируют эти идеи. Для обеспечения совместной работы вам нужна здоровая командная среда. Но не все сотрудники прирожденные командные игроки. Но с оценочными комментариями вы можете помочь сотрудникам преодолеть личные конфликты и внести свой вклад в команду.

ПОЛОЖИТЕЛЬНО

а. «Вы отличный командный игрок. Члены вашей команды уважают и ценят вас.”
b. «На вас могут положиться члены команды».
г. «Он старается быть лучшим для команды, а не быть лучшим в команде».
г. «Вы поддерживаете других в выполнении их задач и всегда готовы помочь другим».
e. «Вы уважаете других и даете всем равные возможности для выражения своего мнения».

НЕОБХОДИМО УЛУЧШЕНИЕ

а. «Вы невнимательны по отношению к чужим мнениям и идеям.”
b. «Она пытается отдать должное работе, проделанной ее командой».
г. «Вы пытаетесь использовать свой опыт, чтобы доминировать над членами вашей команды».
г. «Он редко предлагает конкретные решения, которые помогут команде завершить проект».
e. «Вы превосходите ожидания, работая в одиночку, но вам, кажется, трудно выражать идеи и мнения в команде».

6) Тайм-менеджмент

В корпорациях, больших и малых, где давление непреодолимо, сотрудникам часто бывает трудно вовремя завершить работу. Они не могут делегировать задачи и расставлять приоритеты. Комментарии к оценке тайм-менеджмента помогут вам оценить тех, кто управляет эффективно. Точно так же это дает вам возможность поощрить тех, кто не умеет управлять своим временем.

ПОЛОЖИТЕЛЬНО

а. «Вы доставляете срочную работу без ущерба для деталей».
г. «Вы всегда соблюдаете сроки и с максимальной пользой используете свое время».
г. «Она умело расставляет приоритеты в работе, не запутываясь в бесконечных деталях.”
d. «Вы превзошли наши ожидания, выполнив больше, чем было поручено, несмотря на плотный график».

НЕОБХОДИМО УЛУЧШЕНИЕ

а. «Вы постоянно сдвигаете сроки и не успеваете вовремя».
г. «Обычно вы не можете подсчитать время, необходимое для выполнения задачи, и поэтому в конечном итоге пропускаете сроки».
г. «Ей не хватает срочности».
г. «Вы начали выполнять работу низкого качества, чтобы закончить ее вовремя. ”

7) Качество обслуживания клиентов

Ориентация на клиента и обслуживание клиентов — ключ к построению постоянных отношений с клиентами. Поэтому сотрудникам необходимо приобретать навыки, которые помогут улучшить качество обслуживания клиентов.

Чтобы улучшить качество обслуживания клиентов в вашей организации, вы можете обратиться к этим комментариям обзора производительности:

ПОЛОЖИТЕЛЬНО

а. «Он хорошо работает со всеми типами клиентов».
г. «Клиенты обычно обращаются к вам за советом и опытом».
г. «Вы честны и всегда признаетесь, когда ничего не знаете».
г. «Вы регулярно общаетесь с существующими и новыми клиентами, чтобы убедиться, что они чувствуют себя ценными и напоминают о нас».

НЕОБХОДИМО УЛУЧШЕНИЕ

а. «Она откладывает ответы клиентам, не объясняя им причин своей задержки».
г. «Вам необходимо адаптировать обслуживание клиентов к индивидуальным потребностям клиентов. Вы должны обеспечить разнообразный клиентский опыт ».

8) Решение проблем

Очень необходимый навык, его важность становится все более распространенной среди высокопоставленных сотрудников. Решение проблем — это «умение определять проблему, определять ее причину, определять ее, расставлять приоритеты и выбирать альтернативные решения для реализации при решении проблем и восстановлении отношений».

ПОЛОЖИТЕЛЬНО

а. «Вы очень четко формулируете и объясняете свои идеи и мнения, не оставляя места для недопонимания.»
b. » Он собирает все необходимые факты и информацию, прежде чем найти решение проблемы. «
c. » Ваше лучшее качество состоит в том, что, столкнувшись с проблемой, вы сначала слушаете, все учитываете и затем попробуйте найти решение «.
d. » Она всегда предлагает уникальные, но практичные решения «.

НЕОБХОДИМО УЛУЧШЕНИЕ

а. «Вы должны быть более напористыми и решительными, давая указания.«
b. « Он всегда торопится в принятии решений, не принимая во внимание все детали проблемы ».
c. « Вам следует больше сотрудничать с другими, чтобы вместе находить решения ».

9) Трудовая этика

Трудовая этика сотрудника включает в себя все: от своевременности, усердной работы до честности до уважения ко всем на рабочем месте. Анализ этического поведения сотрудника помогает предотвратить распространение демотивирующего и ненадлежащего поведения на рабочем месте.

ПОЛОЖИТЕЛЬНО

а. «Вы уважительно и справедливо относитесь ко всем в организации».
г. «Он пользуется большим доверием у тех, кто с ним работает».
г. «Она очень пунктуальна и понимает ценность чужого времени. Она никогда не опаздывает на встречу».
г. «Вы продемонстрировали образцовое поведение во всех аспектах работы».
e. «Вы соблюдаете правила и политику компании».

НЕОБХОДИМО УЛУЧШЕНИЕ

а. «Он отказывается от честности, преследуя свои цели».
г. «Ваше поведение по отношению к коллегам неуместно».
г. «Она не реагирует на опасения сотрудников по поводу несправедливого обращения».
г. «Вы играете фаворитом и предвзяты в своих суждениях».
e. «Он не принимает во внимание мнение других людей при принятии важных решений».

10) Производительность

Качество и количество работы, выполненной работником вопреки ожиданиям, установленным работодателем, является мерой его / ее производительности.

ПОЛОЖИТЕЛЬНО

а. «Вы продемонстрировали стабильный уровень производительности в своей работе».
г. «Она всегда ищет возможности быть более продуктивными».
г. «Ваше позитивное отношение к своей работе побуждает других работать хорошо».
г. «Она очень внимательный к деталям человек, что положительно отражается на ее работе».
e. «Он делится своими знаниями об отраслевых тенденциях и передовом опыте для достижения более высоких результатов в своей работе.»

НЕОБХОДИМО УЛУЧШЕНИЕ

а. «Ваша работа не соответствует требуемым стандартам качества».
г. «Вам следует пройти больше курсов обучения и повышения квалификации, чтобы улучшить свои навыки и знания».
г. «Качество вашей работы в последнее время неудовлетворительное.»
г. «Ему нужно больше сосредоточиться на деталях и мельчайших подробностях, прежде чем передавать проект».
e. «Вместо того, чтобы сначала выполнить срочное задание, она выполняет более легкое и откладывает срочное.»

11) Навыки межличностного общения

Хотя некоторым людям навыки межличностного общения естественны, для некоторых их можно развивать с опытом и знаниями. Investopedia определяет навыки межличностного общения как «способность сотрудника хорошо работать с другими, выполняя свою работу». Эти навыки могут варьироваться от общения, базового этикета до активного слушания. Другими словами, это качества и поведение, которые люди используют при взаимодействии с другими.

ПОЛОЖИТЕЛЬНО

а. «Вы ясно излагаете свои идеи и видение, чтобы другие могли их понять легко и быстро».
г. «Он ценит усилия, предпринятые другими для достижения цели, и призывает их стать лучше».
г. «Даже если вы не согласны с другими, вы делаете это изящно и уважительно».
г. «Вы легко можете адаптироваться к различным ситуациям и к разным людям».
e. «Вы равны в обращении со всеми и уважительно общаетесь со своими сверстниками.»

НЕОБХОДИМО УЛУЧШЕНИЕ

а. «Кажется, ему трудно выражать свои эмоции и чувства, что часто вызывает недопонимание».
г. «Когда вы получаете какую-либо обратную связь, вы не воспринимаете ее положительно».
г. «Она не тратит время на развитие и поддержание позитивных и полезных отношений».
г. «Вы не склонны слушать и принимать во внимание мнение других людей.«
e. « Он не вносит эффективного вклада в деятельность своей команды ».

Эта статья написана Shreya Dutta . Она является писателем и маркетологом в Vantage Circle . Она увлечена всем, что связано с литературой и предпринимательством. Чтобы связаться, напишите по адресу [email protected]

33 Примеры проверки эффективности и типовые фразы

Проверка эффективности является ключевой частью взаимодействия с сотрудниками и может значительно улучшить производительность вашего бизнеса.Может быть полезно иметь несколько эффективных фраз для оценки эффективности, которые помогут вам провести углубленный анализ, который предоставит ценные отзывы о навыках и целях, которые важны для успеха вашего бизнеса. В этой статье мы обсудим, что такое проверка производительности, общие навыки, которые оцениваются во время проверки производительности, и примеры фраз для проверки производительности.

Что такое проверка производительности?

Проверка эффективности, также называемая оценкой производительности или служебной аттестацией, — это оценка, при которой руководители проверяют эффективность работы сотрудника.В ходе проверки эффективности руководитель будет определять сильные и слабые стороны сотрудников, ставить цели и предлагать отзывы для будущей работы. Многие организации проводят обзоры ежегодно, другие — ежеквартально, ежемесячно или даже еженедельно.

Анализ эффективности может помочь работодателям:

• Дать сотрудникам обратную связь об их текущей работе и прояснить ожидания организации.
• Выявление сильных и слабых сторон отдельных сотрудников и команд в целом.
• Помогите членам команды развиваться как сотрудникам и как людям.
• Правильно распределяйте рекламные акции или повышения заработной платы.
• Объясните индивидуальные и организационные цели.
• Используйте это как возможность для постановки целей.

12 общих навыков проверки эффективности

Многие проверки производительности классифицируются по навыкам и целям с фразами, которые соответствуют каждой категории. Вот 12 общих навыков оценки эффективности:

1. Творчество и инновации
2. Адаптивность
3. Коммуникация
4. Подотчетность
5. Посещаемость и пунктуальность
6. Производительность и качество работы
7. Достижения
8. Сотрудничество
9. Коучинг и обучение
11. Навыки межличностного общения
12. Решение проблем

Примеры эффективных фраз для проверки эффективности

Фразы, которые вы используете в проверке производительности, влияют на общую эффективность проверки.Эффективный обзор должен обсуждать сильные стороны сотрудника и области, в которых можно улучшить, конструктивно и мотивирующе. Разделенный на категории в зависимости от того, какие навыки или цели вы оцениваете, вот список общих фраз для оценки эффективности для каждого навыка:

1. Креативность и инновации

Есть два аспекта, по которым творчество имеет важное значение на рабочем месте: творческий мышление и творческое решение проблем. При оценке эффективности вы можете использовать фразы, подобные этим:

• «Применяет творческое мышление для реализации видения компании»
• «Постоянно предлагает новые идеи на встречах и в проектах»
• «Проявляет инициативу в развитии нового мышления для улучшения проектов или производительности компании»

2.Адаптивность

Важно, чтобы сотрудники приспосабливались к изменениям, принимали новые процессы и соблюдали их. Вот несколько фраз, которые могут относиться к адаптивности сотрудника:

• «Охотно корректирует свое расписание, чтобы быть доступным при необходимости»
• «Быстро адаптируется к изменениям в выполнении необходимых обязанностей»
• «Хорошо реагирует. чтобы измениться в различных ситуациях »

3. Связь

Эффективное общение с руководителями, коллегами и клиентами важно в различных отраслях.Вот фразы, которые вы можете использовать при оценке эффективности:

• «Эффективно общается с коллегами, руководителями, партнерами и клиентами»
• «Четко передает идеи и мысли на собраниях и конференциях команды»
• «Является конструктивным коммуникатором и способен эффективно и по существу обсуждать сложные вопросы»

4. Подотчетность

Сотрудники должны стремиться нести ответственность за свою работу, признавать ошибки, которые они делают, и делать все возможное, чтобы исправьте их как можно лучше.Это экономит время и демонстрирует порядочность сотрудника. Вот несколько фраз, которые вы можете применить для положительной оценки ответственности человека.

• «Принимает участие в успехе компании и принимает на себя ответственность за себя и свой вклад в качестве члена команды»

• «Признает ошибки и ошибки и информирует других, когда не может выполнить обязательства»

5. Посещаемость и пунктуальность

Посещаемость и надежность являются важными факторами при оценке индивидуальных достижений, поскольку постоянная посещаемость и пунктуальность являются требованиями на большинстве рабочих мест.Принимая во внимание посещаемость вашего сотрудника и его пунктуальность, вы можете записать следующие образцы фраз:

• «Превышает ожидания в отношении своевременного прибытия на работу, включая встречи и конференции»
• «Имеет хорошую посещаемость и не нарушает стандартная политика посещаемости »
• « Он начинает каждый день полностью обновленным и готовым к любым вызовам »

6. Производительность и качество работы

Важно, чтобы сотрудники оставались продуктивными в рабочее время, чтобы вносить свой вклад в цели компании при производстве качественной работы.Производительность также является хорошим показателем вовлеченности сотрудника. Вот несколько фраз, которые вы можете принять во внимание при оценке эффективности:

• «Положительно способствует общей производительности компании благодаря последовательной и качественной работе»
• «Постоянно стремится к повышению прибыли, производительности и целевые показатели производительности »
• « Обладает сильными навыками тайм-менеджмента и организаторскими способностями »

7.Достижение

Эффективная обратная связь по результатам анализа производительности включает упоминание достижений сотрудников. Вот несколько фраз, которые могут помочь вам распознать достижения вашего сотрудника во время проверки его работы:

• «Ставит хорошо продуманные цели и постоянно стремится к их достижению»
• «Улучшение xx на xx%»
• «Сделал эффективную систему для оптимизации рабочих процессов xx путем выполнения xx»

8.Сотрудничество

Этот навык важно оценивать, потому что сотрудник должен быть готов сотрудничать со своими коллегами, чтобы обеспечить своевременное выполнение командных проектов и повседневных задач. Когда каждый человек полагается на мнение других для выполнения задачи, рабочий процесс продолжается в стабильном темпе, и этого можно достичь только путем сотрудничества. Попробуйте рассмотреть эти фразы при оценке эффективности:

• «Демонстрирует дух сотрудничества, выполняя xx задачу, чтобы внести свой вклад в проект xx»
• «Способствует сотрудничеству, чтобы гарантировать, что коллеги работают в команде, чтобы уложиться в сроки»

9.Коучинг и обучение

Коучинг — это процесс помощи сотрудникам в повышении производительности, направленный на сокращение разрыва между тем, где они есть, и тем, где они хотят быть. Сотрудников следует обучать, чтобы они могли работать на уровне, соответствующем своей должности. Вот фразы, которые оценивают способность коучинга и обучения:

• «Принимает коучинг при выполнении различных должностных обязанностей и применяет обучение для улучшения навыков xx»
• «Требует дополнительного обучения, когда xx процессы не ясны или понятны»

10.Улучшение

У каждого сотрудника, вероятно, будет несколько областей, в которых он может улучшить. Важно дать им конкретную обратную связь по областям, в которых они могут испытывать трудности. Таким образом они могут разработать план улучшения своей работы. Эти фразы определяют общие области улучшения:

• «Стремление эффективно преодолевать новые проблемы и находить решения новых проблем»
• «Должно работать над развитием и поддержанием профессиональных отношений»
• «Имеет тенденцию уделять больше внимания то, что нельзя сделать, вместо того, что можно сделать »

11.Навыки межличностного общения

Хорошие навыки межличностного общения сочетают в себе несколько навыков, которые часто являются предпосылками для многих рабочих мест. Вот несколько эффективных фраз, которые помогут вам при оценке эффективности межличностных навыков:

• «Эффективно работает в командной среде для выполнения конкретных задач или проектов»
• «Развивает конструктивные рабочие отношения с внутренними и внешними заинтересованными сторонами. »
• « Является эффективным командным игроком, что подтверждается их готовностью помогать и вносить свой вклад по мере необходимости »

12.Решение проблем

Решение проблем — это умение определять проблему для определения ее причины, выявлять возможные решения и выбирать правильное решение для представленной проблемы. Вот фразы для решения проблем, которые расскажут вашим сотрудникам об их способностях решать проблемы:

• «Показывает способность самостоятельно решать сложные проблемы»
• «Разбивает проблему на части перед ее более подробным анализом. »
• « Знает, как эффективно сотрудничать с другими для поиска решений проблем »

100 Полезные фразы для проверки эффективности

Обзоры эффективности сотрудников являются ключом к тому, чтобы дать полезные отзывы руководителям и сотрудникам.

Но незнание, что сказать или написать, может сделать процесс совершенно болезненным, особенно когда у вас сроки.

Если вы проводите ежегодный анализ производительности, важно делать все правильно. Это ключ к повышению вовлеченности сотрудников.

В этом посте мы поделимся 100 наиболее полезными фразами для оценки эффективности, которые вы можете использовать во время следующего раунда проверки сотрудников.

Если вы менеджер, это отличные способы общения с вашими отчетами. Если вы сотрудник, они могут одинаково хорошо подойти для вашей самооценки.

При этом давайте приступим.

Зачем беспокоиться о фразировках при оценке эффективности?

Многие из сегодняшних обзоров производительности не так эффективны, как могли бы быть. Позволь мне объяснить.

Fast Company сообщает, что 74% молодых работников уходят после проверки эффективности, не зная, что их руководители на самом деле думают об их работе. Подумай об этом!

Во многом это связано с тем, что в этих обзорах отсутствуют хорошие комментарии по оценке производительности.

Это отражает тот факт, что, согласно нашему собственному исследованию, 79% сотрудников не думают, что процесс проверки в их организации с самого начала хорош.

Независимо от того, насколько хороши ваши оценки производительности, вы почти наверняка могли бы добиться большего.

Фразы для проверки эффективности для вашего следующего обзора производительности

Если вам нужно больше вдохновения, эти примеры обзора производительности основаны на книге Effective Phrases for Performance Appraisals .

Когда вы включите их в свои обзоры производительности, вы будете более четко передавать конструктивные отзывы и — именно в таком полезном общении нуждаются сотрудники.

Имейте в виду, что это вводные фразы, и вы должны быть конкретными, когда пишете какие-либо отзывы для обзоров.

ПОДРОБНЕЕ: 10 ПРИМЕРНЫХ ПУНКТОВ ДЛЯ ОТЗЫВОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Создание позитивной рабочей атмосферы и формирование позитивного отношения начинается с признания достижений ваших коллег и подчиненных.В этом могут помочь следующие фразы:

1. Достигает оптимального уровня производительности и достижений с / для …
2. Предоставляет убедительные доказательства [конкретного достижения]
3. Отлично разбирается в разработке программ / стратегий, которые дали результаты X
4. Увеличение производства на X% за счет [конкретной задачи]
5. Превышена исходная цель X на X% с помощью [конкретной задачи]

Независимо от того, есть ли у вас надлежащая команда или отдел из одного человека, чья должностная инструкция предполагает выполнение административных задач, используйте следующие фразы для оценки их работы:

6. Постоянно изучает административную эффективность и ищет более совершенные процедуры, такие как [задачи]
7. Разрабатывает успешные административные стратегии, такие как [задача], которая привела к [результатам]
8. Устанавливает эффективные системы поиска информации через [задание]
9. Улучшает системы административной поддержки с помощью [задачи]
10. Сохраняет документы в порядке с помощью [задачи], чтобы избежать дублирования информации

СКАЧАТЬ БЕСПЛАТНО: РУКОВОДСТВО МЕНЕДЖЕРА ПО ЭФФЕКТИВНОМУ УПРАВЛЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ

Способность наставлять и направлять других многое говорит о лидере.Вот несколько фраз, которые потенциально могут помочь вам оценить это качество:

11. Проявляет искренний интерес к сотрудникам и решениям их проблем
12. Оказывает поддержку и руководство сотрудникам по [задаче]
13. Использует надежные методы коучинга для решения дисциплинарных задач
14. Обеспечивает непрерывное обучение
15. Высоко уважается сотрудниками за то, что делится своими проблемами, проблемами и возможностями.

СКАЧАТЬ: 3 ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫХ ШАБЛОНА ДЛЯ ОТЗЫВОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Способность четко общаться — это управленческий навык, который необходим каждому сотруднику в цепочке.

На самом деле, это общий термин, который включает устные, письменные, невербальные навыки и навыки аудирования.

Вот несколько полезных фраз, которые помогут вам выразить свой отзыв об этой области:

16. Эффективно передает ожидания
17. Превосходен в проведении групповых дискуссий
18. Поддерживает ориентацию встреч на действия по задаче
19. Эффективно передает вверх, вниз и в стороны
20. Обеспечивает соблюдение политики и ценностей компании, не вызывая негативной реакции

Ваши сотрудники ладят и сотрудничают в проектах? Все ли являются образцовыми командными игроками?

Используйте эти фразы, чтобы сообщить об этих качествах:

21. Призывает к сотрудничеству с командой
22. Делится идеями и методами
23. Строит прочные отношения с другими с помощью [задачи]
24. Показывает гармоничный дух сотрудничества [задача]
25. С радостью делится опытом

Формирование культуры нестандартного мышления может иметь большое значение для обеспечения успеха в бизнесе — независимо от вашей отрасли.

Используйте эти фразы, чтобы оценить творческий склад ума вашего сотрудника / менеджера:

26. Ищет творческие альтернативы, такие как [примеры], которые привели [результаты]
27. Умный и изобретательный при столкновении с препятствиями
28. Постоянно экспериментирует, чтобы добиться [результатов]
29. Инициирует и воплощает в жизнь творческие идеи, такие как [пример]
30. Ищет новые идеи и подходы

Достаточно ли хорошо ваши менеджеры распределяют задачи и распределяют нагрузку? Эти фразы могут помочь:

31. Наделяет сотрудников полномочиями и ресурсами для достижения результатов X
32. Помогает сотрудникам привлечь внимание с помощью [задачи]
33. Побуждает сотрудников решать свои проблемы
34. Делегаты, соответствующие личным силам
35. Делегаты с четко определенной ответственностью и полномочиями

ПОДРОБНЕЕ: РУКОВОДСТВО ПО ВЫСОКОМУ ЛИДЕРСТВУ ДЛЯ НАЧИНАЮЩИХ

Если ваши команды / отдельные лица не демонстрируют никаких улучшений — будь то с точки зрения достижения KPI или того, как они взаимодействуют друг с другом, — вам следует беспокоиться.

Используйте эти фразы для оценки этой области:

36. Разрабатывает методы постоянного совершенствования
37. Создает совершенно новые стратегии
38. Продолжает расти и совершенствоваться
39. Разрабатывает улучшенные средства достижения результатов
40. Постоянно планирует улучшение

Инновации, будь то с точки зрения бизнес-стратегии или создания нового продукта, важны, если вы хотите сохранить актуальность своего бизнеса.

Вот несколько фраз для оценки эффективности, которые вы можете использовать, чтобы оценить качество инновационного мышления ваших сотрудников:

41. Разрабатывает инновационные стратегии, такие как [пример] …
42. Очень новаторский в неблагоприятных условиях
43. Ищет инновационные решения
44. Развивает любопытство к инновационным возможностям
45. Продвигает инновации [пример]

Навыки межличностного общения

Как ваши сотрудники работают вместе как одна команда? Вы бы сказали, что довольны уровнем надежности на рабочем месте?

Вы можете выразить свой отзыв с помощью следующих фраз:

46. Признает потребности других и протягивает руку помощи
47. Устанавливает эффективные рабочие отношения
48. Создает синергию
49. Основывается на взаимозависимости и понимании
50. Продвигает корпоративную культуру среди коллег

Способность изучать новые навыки и понимать сложные концепции — необходимое качество для успешных команд.

Чтобы узнать, где вы находитесь в этом отделе, подумайте о том, чтобы добавить в свои отзывы следующие фразы:

51. Обладает способностью быстро учиться и быстро адаптироваться к меняющимся ситуациям
52. Обменивается опытом обучения с коллегами
53. Способствует развитию культуры обучения
54. Привержены постоянному обучению через [пример]
55. Быстро реагирует на новые инструкции, ситуации, методы и процедуры

Умение управлять командой — это больше, чем просто беседы и делегирование задач.Это также включает в себя множество других вещей, таких как поддержка вашей команды, проведение сложных обсуждений и предоставление как положительных, так и отрицательных отзывов.

Сотрудники могут использовать следующие фразы для оценки управленческих способностей своих руководителей:

56. Предоставляет команде поддержку через [пример]
57. Сотрудничает с отдельными членами команды, чтобы определить путь развития
58. Привлекает сотрудников к ответственности за свои результаты
59. Предоставляет команде ресурсы, необходимые для достижения результатов
60. Обеспечивает поддержку в периоды организационных изменений

ПОДРОБНЕЕ: УМНОЕ РУКОВОДСТВО ПО ОТЗЫВАМ РАБОТЫ

Насколько хорошо ваши команды умеют заранее планировать и смотреть на общие картины?

Убедитесь, что вы правильно оцениваете эту область, используя следующие фразы:

61. Разрабатывает реальные планы действий
62. Создает гибкие планы для удовлетворения меняющихся возможностей
63. Эффективно воплощает планы в жизнь
64. Превосходен в разработке стратегических альтернатив
65. Формулирует стратегии, тактики и планы действий для достижения результатов X

Менеджеры должны осознавать скрытый потенциал своих подчиненных и отдавать должное, где это необходимо.

Вот несколько фраз, которые помогут вам раскрыть этот потенциал при следующей проверке эффективности вашей компании:

66. Способен к выдающейся работе на должности более высокого уровня
67. Достигнут уровень поощрения
68. Может справиться с более крупными проектами и задачами
69. Прилагает большие усилия для приобретения большего опыта и навыков, чтобы увеличить потенциал для продвижения
70. Повышает потенциал роста за счет дополнительного образования и обучения

Не каждый сотрудник умеет решать проблемы.Это требует сочетания творческого мышления, активного мышления и способности сохранять спокойствие под давлением.

Вы можете использовать эти фразы для оценки эффективности, чтобы оценить навыки решения проблем ваших сотрудников:

71. Отображает практический подход к решению проблем
72. Разрабатывает креативные решения
73. Превращает проблемы в возможности
74. Эффективно решает проблемы, а не симптомы
75. Умеет предлагать дополнительные решения

ПОДРОБНЕЕ: 50 ФРАЗ ДЛЯ САМООЦЕНКИ ДЛЯ СЛЕДУЮЩЕГО ОЦЕНКИ РАБОТЫ

В конце концов, продуктивность сотрудников ДЕЙСТВИТЕЛЬНО влияет на вашу прибыль.Чтобы убедиться, что все оправдывают ожидания, используйте эти фразы для оценки их работы:

76. Превосходит стандартные стандарты производительности
77. Постоянно производит больше, чем ожидалось
78. Является важным вкладчиком в успехи отдела
79. Вносит существенный вклад в непрерывную работу и рост организации
80. Постоянно превышает поставленные цели

ПОДРОБНЕЕ: ТЕХНОЛОГИЯ 12 СПОСОБОВ ПОВЫШЕНИЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ

В основном они применяются к руководителям проектов.Но некоторые из них также можно использовать для оценки производительности определенных сотрудников, которые продвигаются по службе:

81. Завершено X проекта с результатами X
82. Устанавливает реалистичные графики для выполнения проектов в соответствии с целевым показателем
83. Прозрачен по ходу проекта
84. Эффективно использует все доступные ресурсы при реализации проекта
85. Четко определяет цели и задачи проекта

ПОДРОБНЕЕ: 10 СПОСОБОВ ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛИ С ЭФФЕКТИВНЫМ УПРАВЛЕНИЕМ ВРЕМЕНИ

Это относится только к менеджерам и руководителям — не подчиненным:

86. Последовательное признание сотрудников
87. Поддерживает рабочую ситуацию, стимулирующую рост отдельных сотрудников
88. Обеспечивает четкое понимание сотрудниками своих обязанностей
89. Доступен для поддержки сотрудников
90. Распознает и устраняет признаки выгорания сотрудников

ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ: ТОЛЬКО 22% СОТРУДНИКОВ СЧИТАЮТ ОЧЕНЬ ПРОЗРАЧНЫМИ ПО СРАВНЕНИЮ С 40% МЕНЕДЖЕРОВ?

Время — самый важный ресурс для любого профессионала.

Ваши сотрудники в полной мере используют этот чрезвычайно важный ресурс? Используйте следующие фразы, чтобы узнать:

91. Выполняет все сроки
92. Готовит краткие и экономящие время повестки дня
93. Соблюдение графика заседаний
94. Уважает чужое время
95. Эффективно использует дискреционное время

И последнее, но не менее важное: достаточно ли ваши менеджеры и их подчиненные стремятся к реализации видения вашей компании?

Используйте следующие фразы, чтобы узнать:

96. Превосходно воплощает в жизнь ценности организации
97. Обеспечивает решительную поддержку миссии и видения компании
98. Может превратить мечты в реальные планы действий
99. Демонстрирует способность воплощать зрение в жизнь
100. Превосходно способствует достижению целей компании

Заключение

Эти слова ничего не значат, если вы не приложите к ним конкретные примеры и данные.

Теперь у вас есть шаблон и фразы, чтобы начать работу, пора переоценить процесс проверки эффективности и убедиться, что он действительно эффективен.

Когда цикл проверки составляет 12 месяцев, менеджерам легко сосредоточиться на том, что свежо в их головах.

Но это отметает любое положительное или отрицательное поведение, которое осталось без внимания.

Лиза Маллен, менеджер по работе с персоналом компании Halogen Software, считает, что процесс проверки должен проводиться круглый год.

«Менеджеры должны воспользоваться возможностью, чтобы обсудить и записать вехи, достижения, успехи и проблемы по мере их возникновения, когда детали еще свежи».

Чтобы действительно оценить, как работает сотрудник, вам нужно подтолкнуть и подтолкнуть косвенных менеджеров, руководителей групп, коллег или даже сотрудников из других отделов.

Globoforce подчеркивает важность обратной связи краудсорсинга:

• 80% сотрудников считают обратную связь краудсорсинг более точной
• 80% проверенных сотрудников лучше понимают свои сильные и слабые стороны

Сотрудники хотят, чтобы их оценивали люди, не являющиеся их непосредственными руководителями, и наличие нескольких точек зрения позволяет лучше понять эффективность работы сотрудника.

Вот почему вам следует использовать такой инструмент, как TINYpulse, чтобы следить за своими сотрудниками и получать исчерпывающие отзывы от их коллег, сотрудников и внешних заинтересованных сторон на постоянной основе.

Если вы не уверены, какой процесс проверки эффективности работает для вас, спросите своих сотрудников!

Синди из Wheelhouse DMG рассказывает, как она использует TINYpulse для краудсорсинга идей для разработки процесса проверки эффективности, который стал огромным успехом для компании.

«И отзывы, которые мы собрали позже, после того, как были сделаны обзоры, гласили:» Это намного проще, намного лучше поднять «, и весь процесс стал лучше для всех.”

—Синди Ларсон, директор по персоналу и операциям в Wheelhouse DMG

ОБРАЗЕЦ КОММЕНТАРИЙ О ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

ТРЕНИНГ ПО ПЛАНИРОВАНИЮ И ПРОВЕРКЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Рейтинговая шкала для планирования и анализа эффективности состоит из пяти факторов: неудовлетворительно, Требует улучшения, соответствует требованиям, превышает требования и отлично.Любые фактор, получивший оценку «плохо» или нуждающийся в улучшении, ДОЛЖЕН содержать комментарии о производительности. Для любого фактора комментарии о производительности должны поддерживать данную оценку.

Если были консультации, благодарственные письма или выговор, или неофициальные обзоры эффективности в течение рейтингового периода, надзорный орган должен хранить документацию в файле и на сайте эти случаи в комментариях к официальному рейтингу.

Ниже приведены примеры комментариев, которые подтверждают индивидуальные оценки. Это общие только в природе и примерах. Комментарии к производительности должны быть адаптированы к индивидууму сотрудника и основываться на индивидуальных ожиданиях сотрудника.

Удачи!

Рабочий продукт
Надежность
Кооперативность
Адаптивность
Связь
Ежедневное принятие решений / решение проблем
Обслуживание клиентов / общественности
Использование оборудования и материалов
Планирование и реализация проекта
Управление рабочими группами
Планирование и анализ эффективности

ПРОДУКТ РАБОТЫ — Качество и количество работы, выполненной сотрудником.

Плохо:

• Часто совершал ошибки, вредные для бизнес-операций.
• От руководителя / начальника отдела поступило множество жалоб на качество работы.
• Качество выполненных работ неприемлемое.
• Не оформляет необходимые документы.

Требуется улучшение:

• Не так тщательно проверяет рабочий продукт на наличие ошибок, как мог бы.
• Имеет тенденцию пропускать небольшие ошибки в рабочем продукте.
• Необходимые документы заполнены с опозданием или выполнены только частично.

Отвечает требованиям:

• Не требует постоянного присмотра.
• Частота ошибок приемлема, и все работы выполняются своевременно.
• Формы и необходимые документы заполняются вовремя с минимальными ошибками.

Превышает требования:

• Руководители и сотрудники отметили высокий уровень точности и производительности труда.
• Гордится своей работой и стремится повышать ее производительность.
• Все служебные записки, отчеты, формы и корреспонденция заполняются вовремя, без ошибок.

Отлично:

• Имеет менее 1% ошибок в рабочем продукте.
• Точность отличная.
• Выполнено выдающееся количество работ.

НАДЕЖНОСТЬ — Быть там, где он должен делать то, что он должен делать.

Плохо:

• Часто вызывает на работу без предварительного разрешения, что приводит к чрезмерным незапланированным отсутствия.
• Оставляет рабочее место без присмотра для выполнения личных дел.
• Часто опаздывает на работу
• Часто рано уходит с работы.

Требуется улучшение:

• Иногда звонит на работу без предварительного разрешения, что приводит к незапланированному отсутствию.
• Иногда опаздывает на работу.
• Иногда не удостоверяется, что все работы выполнены перед отъездом на день.
• Иногда рано уходит с работы.

Отвечает требованиям:

• Стабильно приходит на работу вовремя.
• Обеспечивает постоянное покрытие рабочей зоны.
• Не имел внеплановых отсутствий, за исключением документально подтвержденных аварийных ситуаций.

Превышает требования:

• Имеет хорошие показатели посещаемости.
• В случае необходимости всегда можно рассчитывать на сверхурочную работу без претензий.

Отлично:

• Всегда на работе и вовремя.
• Никогда не пропускает работу без предварительного согласования и соответствующего уведомления.
• Не имел внеплановых отсутствий в течение рейтингового периода.

КООПЕРАТИВНОСТЬ — Работа с людьми.

Плохо:

• Проявляет превосходство, которое отпугивает других сотрудников.
• Не склонен к сотрудничеству и часто критикует других.
• Показывает излишний негатив при работе с другими.

Требуется улучшение:

• Показывает время от времени негатив при работе с другими.
• Редко предлагает помощь другим в офисе.
• Делает негативные комментарии, которые влияют на рабочие отношения с другими людьми.

Отвечает требованиям:

• Обычно может ответить на вопросы клиентов.
• Поддерживает хорошие рабочие отношения с коллегами.

Превышает требования:

• Демонстрирует поведение «командного игрока», рассматривает индивидуальный успех как императив для группы успех.
• Прямой, прямой, честный и вежливый.

Отлично:

• Всегда радушен и готов помочь коллегам, студентам и клиентам.
• С энтузиазмом, энергичностью и позитивным поведением.

АДАПТАЦИОННОСТЬ — Регулировка к изменениям.

Плохо:

• Обычно требуется непосредственный присмотр, даже при выполнении повседневных задач.
• Не может мыслить самостоятельно или справляться с неожиданными ситуациями.

Требуется улучшение:

• В нестандартных ситуациях нервничает.
• Не всегда принимает оптимальные решения, соответствующие ситуации.

Отвечает требованиям:

• Обычно хорошо приспосабливается к изменениям на рабочем месте.
• Поддерживает хорошие отношения с клиентами даже в стрессовых ситуациях.

Превышает требования:

• Ищет способы упростить процедуры для повышения эффективности и обслуживания клиентов.
• Устанавливает приоритеты и при необходимости корректирует их при возникновении непредвиденных ситуаций.

Отлично:

• Хорошо адаптирован к новым системам и процессам и требует обучения для повышения уровня знаний, умения и способности.
• Кажется, всегда знает, когда задавать вопросы, а когда обращаться за советом.

СВЯЗЬ — Предоставление и получение информации.

Плохо:

• Отчеты, формы, служебные записки и корреспонденция часто заполняются с опозданием или вообще не заполняются.
• Говорит с другими в офисе снисходительным тоном.

Требуется улучшение:

• Руководитель / руководитель отдела получил несколько жалоб на противоречивые или неверная информация, предоставляемая сотрудником.
• Телефонные сообщения часто бывают нечеткими или неполными.

Отвечает требованиям:

• Принимает сообщения, пишет корреспонденцию, общается с клиентами и коллегами с достаточным внимание к деталям.
• Отчеты точны и хорошо написаны с использованием правильной грамматики и пунктуации.

Превышает требования:

• Студенты и коллеги чувствуют себя комфортно, приходя к этому сотруднику с вопросами и Комментарии.
• Приходит к руководителю / начальнику отдела с любыми вопросами, которые сотрудник не знает небрежный

Отлично:

• Всегда задает вопросы и ищет совета, если не уверен, что делать.
• Демонстрирует отличные устные и письменные коммуникативные навыки.

ЕЖЕДНЕВНОЕ ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ / РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ — Мыслить на работе.

Плохо:

• Часто приходит к неверным выводам и предполагает.
• Не следил за тем, чтобы все подчиненные всегда работали продуктивно, что является ежедневным требование этой работы.

Требуется улучшение:

• Необходимо развить аналитические навыки, необходимые для взвешивания вариантов и выбора лучшего способ справляться с ситуациями.
• Тратит слишком много времени на менее важные аспекты повседневной работы.

Отвечает требованиям:

• Часто предлагает действенные решения проблем.
• Имеет здравый смысл при решении проблем и работе с другими.
• Использует рейтинги PPR при принятии решений, связанных с наймом новых сотрудников, продвижением по службе и повышением заслуг.

Превышает требования:

• Может сосредоточиться на причине проблем и предложить творческие решения.
• Обладает сильными аналитическими способностями.

Отлично:

• Всегда предлагает идеи для решения проблем на основе достоверной информации и здравого смысла.
• Проявляет инициативу и энтузиазм в повседневной работе.
• Проводит исследования или обращается за советом к экспертам для сбора информации, необходимой для актуальные решения.

ОБСЛУЖИВАНИЕ КЛИЕНТОВ / ОБЩЕСТВЕННОСТИ

Плохо:

• Часто грубо и невежливо.
• Демонстрирует слабые навыки работы с клиентами.
• Часто ведет личные разговоры лично или по телефону, пока клиенты и клиенты ждут.

Требуется улучшение:

• Раздражает клиентов, задающих слишком много вопросов.
• Часто забывает выполнять запросы клиентов.

Отвечает требованиям:

• Обычно ведет себя компетентно и профессионально в отношениях с клиентами и публика.
• Вежливый и знающий.
• Пытается быть полезным.

Превышает требования:

• Оперативно и точно отвечает на все вопросы.
• Немедленно пересылает любые жалобы или проблемы руководителю.

Отлично:

• Всегда выполняет и находит ответы на любые вопросы и сообщает Заказчик оперативно.
• Сотрудник получил множество благодарственных писем за отличное обслуживание клиентов.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ОБОРУДОВАНИЯ И МАТЕРИАЛОВ

Плохо:

• Уничтожил оборудование в результате неправильного использования в течение этого рейтингового периода.
• Поставки отходов.
• По ошибке удалил необходимое программное обеспечение.
• Никогда не обслуживайте оборудование.

Требуется улучшение:

• Не учитывает предупреждающие сообщения на оборудовании.
• Иногда забывает выключить технику в конце дня.
• Не всегда обслуживают оборудование в соответствии с рекомендациями производителя.

Отвечает требованиям:

• Хорошо заботится об оборудовании и эффективно использует расходные материалы.
• Выключает и фиксирует все оборудование в конце смены.

Превышает требования:

• Быстро изучает новые программы.
• Использует запросы и отчеты для максимальной эффективности в офисе и поиска ошибок.

Отлично:

• Может быстро и эффективно выявлять и устранять все проблемы, связанные с работой.
• Немедленно сообщает о проблемах соответствующему персоналу.

ПЛАНИРОВАНИЕ И РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОЕКТОВ

Плохо:

• Рабочие проекты пострадали из-за отсутствия доведения до конца.
• Важная документация по проектам была потеряна или уничтожена по ошибке.
• Не планирует заблаговременно, чтобы уложиться в сроки.

Требуется улучшение:

• Не информирует руководителя о потенциальных проблемах по мере их возникновения.
• Планы проекта плохо разработаны.
• Планы проекта не выполняются в установленные сроки или вовремя.

Отвечает требованиям:

• Своевременно и с достаточной детализацией готовит планы проектов.
• Отчетность на конец года является полной и точной.
• Поддерживает и контролирует выполнение плана проекта, чтобы оставаться в рамках цели.

Превышает требования:

• Получение максимальной отдачи от ограниченных ресурсов.
• Проекты обычно находятся в рамках бюджета и хорошо спланированы.

Отлично:

• Предвидит проблемы до их возникновения.
• Предоставляет значимую информацию для лиц, принимающих решения, которая помогает в подготовке и реализация проектов.
• Планирует проекты и выполняет их с опережением графика и в рамках бюджета.

УПРАВЛЕНИЕ РАБОЧЕЙ ГРУППЫ

Плохо:

• Диктует другим, а не вовлекает их в процесс принятия решений.
• Довел подчиненных до слез.
• Кричит и кричит на подчиненных.

Требуется улучшение:

• Предполагается, что другие должны знать, что и как делать, с минимальным обучением или без него.
• Часто становится нетерпеливым, когда дела идут не так, как надо.

Отвечает требованиям:

• Опирается на знания и навыки других.
• Доступен при необходимости и имеет политику открытых дверей для подчиненных.
• Справедливо распределяет работу и справедливо разрешает споры и жалобы подчиненных.

Превышает требования:

• Очень поддерживает попытки сотрудников и подчиненных совершенствоваться.
• Подает пример подчиненным в соблюдении политики факультета и университета и процедуры.

Отлично:

• Выдающаяся способность объяснять и обучать.
• Вдохновляет других добиваться большего.

ПЛАНИРОВАНИЕ И ОБЗОР ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Плохо:

• В этом рейтинговом году имел одну безрейтинговую оценку планирования и анализа эффективности.
• Не проводил своевременное планирование всех подчиненных.

Требуется улучшение:

• Хотя заседания по планированию были завершены, они не были завершены в рамках государственной службы установленные сроки.
• Лично не встречался с сотрудником для проведения аттестации.

Отвечает требованиям:

• Все ППР выполнены к юбилейным датам всех подчиненных.
• Работает с сотрудниками над постановкой общих целей.
• Старается консультировать сотрудников и документировать результаты работы (как положительные, так и отрицательные) в течение года.
• Поддерживает файл супервизора, содержащий документацию о производительности каждого подчиненного в течение года.
• В этом рейтинговом году не было сессий PPR без рейтинга или несвоевременного планирования. Всегда завершает скважину PPR в течение 60-дневного срока.

Превышает требования:

• Проактивен в оценке производительности.
• Имеет политику открытых дверей для всех подчиненных.

Отлично:

• Поощряет сотрудников к совершенствованию знаний, умений и навыков.
• Содержит подробную письменную документацию по производительности, не нуждающуюся в пояснениях.

4 примера проверок производительности, которые вдохновляют на величие

Некоторые задачи вызывают беспокойство у руководителей и сотрудников, как проверка производительности.

Менеджеры пытаются найти баланс между положительной обратной связью и необходимостью улучшения. Сотрудники не знают, как воспринимать отзывы, и начинают беспокоиться о своей работе. Всего этого стресса и борьбы можно избежать, если вы, руководитель, подойдете к задаче правильно.

Но что такое «правильный путь»? Эксперты Sling раскрывают 15 советов по проведению проверки производительности (будь то письменной или личной) и демонстрируют четыре примера проверок производительности, которые действительно работают.

Что такое проверка производительности?

Обзор производительности — не возможность выгрузить длинный список критических замечаний.Скорее, это честная оценка работы сотрудника, как хорошей, так и плохой. Думайте об обзоре производительности как о способе:

• Отметить положительные моменты
• Пролить свет на области, в которых можно улучшить

Когда вы строите свой анализ производительности на основе этих показателей, он дает вашим сотрудникам необходимую информацию расти в пределах своей позиции и приносить пользу бизнесу в целом.

Как должен выглядеть обзор производительности?

Большинство проверок производительности будет построено на шести основных компонентах:

• Коммуникация
• Сотрудничество и командная работа
• Решение проблем
• Качество и точность работы
• Посещаемость и надежность
• Способность достигать целей и соблюдать сроки

Выбор форматирования и сортировки этих компонентов зависит от вас и потребностей вашего бизнеса.Некоторые предприятия используют систему оценок A, B, C, D, F. Некоторые используют оценку от 1 до 5 или от 1 до 10. Некоторые используют проценты.

Какую бы систему вы ни выбрали, убедитесь, что обзор производительности легко читается (если вы используете письменную форму) и передает информацию ясно и кратко.

15 советов по проведению анализа эффективности

Независимо от того, составляете ли вы письменный анализ эффективности, проводите очную оценку или делаете и то, и другое, эти 15 советов помогут вам вдохновить ваших сотрудников на лучшее.

1) Сделайте среду максимально комфортной

Создание максимально комфортной среды, в которой вы проводите оценку эффективности, во многом поможет вашему сотруднику расслабиться еще до начала собрания.

Представьте себя на месте своих сотрудников. Вы входите в огромный конференц-зал. Смотритель в дальнем конце длинного стола говорит вам сесть на противоположном конце. Если вы будете запуганы, скорее всего, ваш сотрудник тоже будет запуган.

Нет ничего плохого в том, чтобы использовать конференц-зал для проверки эффективности, но сядьте рядом с сотрудником, а не на расстоянии 20 футов, и сделайте все возможное, чтобы успокоить его.

2) Сведите к минимуму отвлекающие факторы

Проведение обзоров эффективности не в офисе — это идеальный способ минимизировать отвлекающие факторы. Даже простые перерывы — телефонные звонки, электронные письма, писк мобильного телефона, стук в дверь — снижают эффективность и остроту того, что вы говорите.

Если вы все же решите провести проверку эффективности в своем офисе (что является отличным способом сделать ваших сотрудников комфортными), отключите звук на телефонах, отключите электронную почту и повесьте на двери табличку «Не беспокоить» перед встреча начинается.

3) Используйте описание должности

Многие менеджеры задаются вопросом, с чего начать, когда им приходится составлять анализ эффективности. Наше предложение: ознакомьтесь с описанием должности. Будь то официант, продавец еды, представитель службы поддержки клиентов или что-то еще, задайте себе эти вопросы в качестве основы для остальной части вашего обзора:

• Выполнил ли сотрудник все обязанности и требования, перечисленные в должности описание?
• Остались ли какие-то недостатки?

Просматривая описание вакансии, убедитесь, что оно актуально.Изменилась ли позиция с момента написания описания? Были ли введены новые обязанности после приема на работу? Только тогда, когда описание должности будет актуальным и точным, вы сможете предоставить справедливую оценку эффективности.

4) Регулярно проводите проверки

Не проводите проверку эффективности на ежегодном мероприятии. Вместо этого оставляйте отзывы в течение года. Многие компании проводят проверки эффективности в конце крупных проектов. Некоторые устанавливают их каждые три месяца.

Выберите частоту, которая подходит для вашего бизнеса и ваших сотрудников. И будьте уверены, что обзор производительности не станет неожиданностью. Ваши сотрудники должны знать, когда это произойдет.

5) Не позволяйте только недавним результатам окрашивать вашу оценку

Не позволяйте последним действиям ваших сотрудников окрашивать вашу оценку. Проверка эффективности должна основываться на всем, что произошло с момента последней проверки, а не только за последнюю неделю или месяц.

Когда вы смотрите на картину в целом — не только на время в прошлом месяце, когда сотрудник спас большой проект, или на время, когда он пропустил критический срок, — это может помочь вам быть более объективным в ваших отзывах.

6) Основание обзора по ключевым моментам

По сути, обзор эффективности должен основываться на трех ключевых моментах:

• Основные компетенции компании.
• Компетенции, зависящие от должности.
• Достижение.

Первые две компетенции могут включать в себя такие навыки, как организация, знание компании / продукта, отношение и все остальное, что важно для работы. Если ваша компания еще не определила эти компетенции, сейчас хорошее время для этого.

Для вдохновения взгляните на шесть основных навыков в Как должен выглядеть обзор производительности? раздел выше.

7) Взвесьте каждый аспект работы сотрудника

Каждая из компетенций и ключевых моментов, упомянутых выше, отличается по важности. Вот почему так важно взвесить каждый аспект работы ваших сотрудников.

Например, специфические для компании компетенции (например, приверженность организации) должны стоить 20 процентов.Компетенции, зависящие от должности (например, ориентация на обслуживание клиентов), должны стоить 30%. Достижение (способность достигать целей и уложиться в сроки) должно стоить 50 процентов.

Не знаете, как обрабатывать все эти числа? Вот простая формула.

• Вес (например, 20%) x оценка (например, 80%)

Итак, если ваш сотрудник набрал 80 процентов по компетенциям компании, 90 процентов по компетенциям, связанным с должностью, и 95 процентам по достижениям, окончательная формула будет выглядеть так:

• (20 x 0.80) + (30 x 0,90) + (50 x 0,95) = 16 + 27 + 47,5 = 90,5

Используя этот расчет, вы можете сделать определенные части выступления более или менее влияющими на итоговую оценку.

8) Проведите ежегодный очный обзор эффективности

Письменный обзор эффективности полезен для более частых оценок, но полезно проводить очный обзор хотя бы раз в год. Вы можете многое передать своим тоном голоса и выражениями лица. Этих вещей не найти в письме, как бы хорошо оно ни было написано.

Личный обзор эффективности также позволяет обсудить работу вашего сотрудника, а не просто односторонний монолог.

9) Ведите с позитивом

Независимо от того, написана ли ваша рецензия в письменной форме или лично, всегда давайте позитивную. Это создает благоприятное настроение сотрудника и делает его более восприимчивым к предложениям по улучшению, которые поступают позже.

10) Конец позитиву

Думайте о своей оценке эффективности как о бутерброде: плюсы — это хлеб, а минусы — мясо, салат и приправы.

Как мы уже упоминали, неплохо вести себя с позитивом, чтобы создать правильное настроение для обзора эффективности, но также разумно закончить на позитивной ноте.

Скорее всего, последнее, о чем вы говорите, будет тем, о чем сотрудник помнит больше всего. Если последнее будет негативным, это может повлиять на все, что они делают, когда вернутся к работе. Закончите на позитивной ноте — даже если у сотрудника есть над чем поработать, — чтобы он чувствовал себя хорошо и чувствовал себя в безопасности на своей работе.

11) Будьте открытыми и честными с сотрудниками

Честность — лучшая политика, поэтому не бойтесь открыто рассказывать своим сотрудникам об их работе. Не приукрашивайте свою оценку и не пренебрегайте ею. Ваши сотрудники будут знать, когда вы чересчур льстите, и процесс проверки достаточно сложен, чтобы ваши сотрудники не понимали, что вы пытаетесь сказать.

12) Включите отзывы коллег и самооценку

Перед тем, как представить свой отзыв сотруднику, соберите отзывы от ее коллег.Если вы спросите самого сотрудника, как, по ее мнению, у нее дела, это также может быть полезным для вашего анализа. Отзывы коллег и самооценка могут иметь большое значение для того, чтобы дать вам наиболее полное представление об эффективности работы сотрудника.

13) Используйте правильный язык

Слова, которые вы используете, так же важны, как и сообщение, которое вы пытаетесь передать. Вот почему так важно использовать правильный язык при оценке эффективности. Будьте максимально ясны и конкретны, но не будьте банальны и неискренни.

Избегайте таких общих терминов, как «хорошо», «отлично» и «отлично». Вместо этого выберите слова действия, например:

• Excels
• Решительный
• Отзывчивый
• Выделенный
• Знающий
• Честный
• Тщательный

Эти слова более описательны и, следовательно, более значимы.

Также неплохо составить список фраз о сильных и слабых сторонах общих частей обзора производительности, например:

• Посещаемость
• Отношение
• Служба поддержки клиентов
• Надежность
• Гибкость
• Навыки межличностного общения
• Лидерство
• Результативность
• Работа в команде
• Управление временем

Например, сильная фраза для производительности :

Mal преуспевает в разработке стратегий, которые приносят результаты .

Слабая фраза для производительности :

Не проявляет инициативу, пока не будет предложено.

Сильная фраза для отношения :

Не позволяет сложным обстоятельствам сломить ее.

Фраза слабости для отношения :

Отрицательное отношение в некоторых ситуациях имеет тенденцию вызывать проблемы.

Имея под рукой список таких сильных и слабых сторон, когда вы проводите обзор — будь то письменный или личный — вы можете быть как можно более информативными.Просто не забудьте подробно описать выбранные вами фразы, чтобы сотрудник имел четкое представление о том, что вы имеете в виду.

14) Ставьте цели

Пересмотр старых и постановка новых целей — важнейший компонент каждой успешной проверки эффективности.

Когда вы устанавливаете цели для своих сотрудников, вы даете им над чем работать. Вы даете им возможность количественно оценить их работу. Они могут посмотреть на то, что они делают, и спросить: «Приближает ли меня эта привычка к достижению моих целей? Что я могу сделать, чтобы облегчить достижение этих целей? »

15) Обеспечьте неформальную обратную связь до и после проверки эффективности

Не ограничивайте обратную связь формальными запланированными событиями один или два раза в год.Предлагайте неформальные оценки и предложения в течение года.

Если сотруднику нужно поработать над чем-то, обязательно отметьте это в его файле, чтобы вы могли сослаться на него, когда придет время для ежегодной проверки эффективности. Это поможет сотруднику работать над своими сильными и слабыми сторонами каждый день.

И не забывайте оставлять отзывы высокоэффективным сотрудникам. Дайте им понять, что они делают хорошую работу, чтобы они не думали, что им нужно меняться. Даже простое электронное письмо или заметка о хорошей работе на их столе имеет большое значение для того, чтобы помочь им почувствовать себя ценной частью команды.

4 примера проверок производительности, которые работают

Вот четыре примера проверок производительности, которые действительно работают. Мы включили один хороший, один удовлетворительный, один неудовлетворительный и один комбинированный обзор.

Хороший обзор

Кали превосходит все ожидания в своей роли сервера. У нее всегда позитивный настрой. Она легко адаптируется к быстрым изменениям на рабочем месте. Она хорошо работает под давлением самой себя и других членов команды. Она внимательна к деталям и своевременно выполняет задания.Она даже ищет дополнительные обязанности, когда позволяет ее график.

Удовлетворительный обзор

Шеп оправдывает все ожидания компании в своей роли представителя службы поддержки клиентов. Он хорошо приспосабливается к требованиям клиентов и меняющимся рабочим нагрузкам. Он сохраняет чувство деталей и позитивный настрой даже под давлением. Однако эти навыки приходят за счет управления временем. И хотя Шеп демонстрирует способности к лидерству, он не ищет активных навыков или возможностей для лидерства.

Плохая проверка

Иногда Джейн может очень эффективно выполнять свою работу в качестве начальника смены, когда она занята своей работой. К сожалению, Джейн часто опаздывает, и это серьезно влияет на продуктивность ее рабочего дня. В течение следующего квартала мы хотели бы, чтобы Джейн сосредоточилась на посещаемости — чтобы она была готова к работе в начале своей смены.

Combination Review

Ривер отвечает некоторым ожиданиям компании в качестве бариста, но не оправдывает ожиданий других.Она активный слушатель, эффективно распоряжается своим временем и всегда внимательно относится к качеству своей работы. Ривер должна постоянно работать над тем, чтобы демонстрировать профессионализм, и, хотя она хорошо работает сама, ей очень пригодятся дополнительные навыки построения команды.

Используйте правильные инструменты, чтобы упростить свой рабочий день

15 советов из этого списка, безусловно, облегчат вашу работу, когда время на оценку эффективности будет продолжаться. Но чтобы упростить выполнение повседневных обязанностей, вам нужно решение для планирования, такое как Sling.Sling дает вам полный контроль над графиком работы ваших сотрудников с такими мощными функциями, как:

• Смен
• Часы
• Сообщения
• Лента новостей
• Задачи

Каждая из этих функций предназначена для оптимизации процесса планирования и держать все и всех организованными и бесперебойно работающими. А если времени, которое вы можете сэкономить, недостаточно, Sling также сэкономит ваши деньги. Sling бесплатен и доступен для неограниченного числа сотрудников.

Посетите GetSling.com сегодня, чтобы открыть счет и узнать, почему наши клиенты каждый раз выставляют нам оценку эффективности 5 из 5.

17 эффективных примеров проверки производительности (+ советы экспертов)

Сезон проверки эффективности может быть непростым как для руководства , так и для сотрудников.

Односторонние разговоры, смешанные сообщения и многословные документы заставляют обе стороны чувствовать, что каждый раз они ведут один и тот же напряженный разговор.

Но если вы выберете правильный подход, ежеквартальные обзоры эффективности — отличная возможность укрепить устойчивые привычки, перенаправить плохие черты и стимулировать профессиональный рост ваших сотрудников.

В этом посте я дам вам советы из собственного опыта работы менеджером по персоналу, чтобы сделать процесс проверки эффективности более безболезненным, а также примеры проверки производительности, которые вы можете настроить прямо сейчас.

Проверка эффективности — это регламентированная оценка, при которой менеджеры оценивают производительность труда сотрудника, чтобы определить его сильные и слабые стороны, предложить обратную связь и помочь в постановке целей.

Частота и глубина процесса проверки могут варьироваться в зависимости от компании в зависимости от размера компании и целей оценки.

В этом примере ежеквартального обзора производительности есть разделы как для достижений, так и для областей улучшения. В нем также есть раздел, посвященный основным ценностям, поскольку он должен быть ключевым показателем эффективности в этой компании. У разных компаний будут разные мерилы успеха.

Как настроить эти шаблоны? Щелкните любой из наших шаблонов.Вам будет предложено зарегистрироваться бесплатно. Вы войдете в наш простой онлайн-редактор. Используйте наш инструмент My Brand Kit, чтобы взять цвета вашего бренда со своего веб-сайта и применить их к шаблону. Нажмите «Перемешать», чтобы попробовать разные цветовые комбинации. Отредактируйте текст, добавьте свой логотип и многое другое.

Чтобы провести эффективный анализ производительности, важно донести позитивное сообщение, ориентированное на решение. Это будет меньше обескураживать сотрудника.

Этот пример анализа эффективности показывает, как вы можете предложить конструктивную обратную связь, а также похвалить усилия сотрудника. Большинство разделов посвящено достижениям и сильным сторонам сотрудников.

Предлагаемые области улучшения расположены посередине, позволяя менеджерам смягчать критику похвалой:

Этот пример анализа эффективности показывает, как менеджеры могут давать конструктивную обратную связь своим сотрудникам, давая им четкое указание, что делать дальше и какие действия предпринять в будущем.

Хотя Фелиция не достигла своей цели, ее менеджер признает, что цель была поставлена ​​намеренно высокой и что 74% цели все еще имеют существенное влияние.

Этот пример также указывает на конкретное положительное поведение, такое как самообразование, командная работа и сильная трудовая этика.

Есть также конкретные рекомендации по улучшению, такие как составление плана, чтобы получить больше упоминаний в прессе и масштабирование ее экспериментов:

Вернуться к содержанию

В ходе самооценки сотрудники оценивают себя, используя те же критерии, что и их менеджеры, и представляют их в HR и / или своему руководителю до их официального совещания по проверке.

Преимущество проведения самооценки привело к тому, что они стали обычной частью проверки сотрудников во многих компаниях.

Самооценка — это воодушевляющая возможность для сотрудников поделиться своими мыслями о своей работе, целях, желаемых обязанностях и аспектах своей роли или окружения, с которыми они могут бороться.

Годовой обзор результатов деятельности Пример самооценки сотрудника

Этот первый пример идеально подходит для тщательного ежегодного обзора.Целевые вопросы побуждают сотрудника задуматься о своих достижениях и недостатках, а также оценить себя по определенным навыкам, необходимым для их работы.

Приведенный выше пример самооценки сотрудника допускает множественную подписку, а также раздел со списком коллег, которые могут подтвердить заявления сотрудника.

Ежегодная самооценка эффективности — это не просто отличный шанс для сотрудников оценить свои прошлые успехи.

Это также способ для сотрудников планировать свое профессиональное будущее, поскольку они могут видеть, в чем заключаются их сильные стороны, и какие навыки им необходимо развить для продвижения по службе. Ежегодная самооценка также может помочь сотруднику в необходимости пересмотра компенсации.

Этот пример ежегодной самооценки сотрудников разбит на разделы, охватывающие все эти факторы: о вашей работе, достижениях, целях и профессиональном развитии.

В этом шаблоне ежегодной самооценки есть место для уточнения достигнутых целей и соответствия основным ценностям, а также навыков, которые они хотели бы развивать в будущем:

Приведенный ниже пример самооценки позволяет сотруднику написать описание своей должности.Таким образом, они могут ссылаться на свои результаты в разделах «Достигнутые цели» и «Области передового опыта» и напрямую продемонстрировать свое влияние на организацию:

Как настроить этот шаблон? Щелкните шаблон, зарегистрируйтесь бесплатно и войдите в редактор Venngage. Щелкните любое текстовое поле, чтобы изменить слова или шрифт. Выбирайте из фирменных шрифтов (вы можете установить это), шаблонных шрифтов или из нашей библиотеки шрифтов. Есть множество современных вариантов.Эта статья о том, как выбирать шрифты, может помочь вам определиться.

Этот пример самооценки дает сотрудникам возможность ежеквартально анализировать свои достижения.

Таким образом, сотрудники могут продемонстрировать достижение квартальных целей. Это также может дать им возможность поразмышлять о своих сильных и слабых сторонах и принять меры перед их большим ежегодным обзором:

Как настроить этот шаблон? Щелкните шаблон, зарегистрируйтесь бесплатно и войдите в редактор Venngage.Хотите изменить цвета фона? Щелкните любой раздел, а затем выберите новый цвет в инструменте выбора цвета. Вы можете выбрать цвет на цветовом круге, один из цветов вашего бренда (используйте My Brand Kit для настройки) или предварительно установленные цвета шаблона. Или введите шестнадцатеричный код, если хотите получить более точную информацию.

Самооценка также помогает руководителям понять, как сотрудники понимают свое место в организации и культуре компании.

Информация, раскрываемая при самооценке, должна служить основным элементом официальных обзоров эффективности, чтобы гарантировать, что как двусторонний диалог состоится, так и что потребности обеих сторон будут удовлетворяться в дальнейшем.

Чтобы сделать самооценку наиболее эффективной, сотрудники должны обязательно учитывать, как их мнение руководителей о своей работе отличается от их собственного.

Имея это в виду, информация, используемая при самооценке, может направлять или изменять восприятие и оценку работы сотрудника менеджером.

Вернуться к содержанию

Ежеквартальные обзоры важны, потому что они предоставляют сотрудникам множество возможностей для получения полезных отзывов о том, как улучшить работу в течение года.

Этот пример ежеквартального обзора производительности отражает конкретные области улучшения, такие как масштабирование ее экспериментов и развитие партнерских отношений с контентом.

Как настроить этот шаблон? Щелкните шаблон, зарегистрируйтесь бесплатно и войдите в редактор Venngage. Хотите добавить текстовое поле? Щелкните «Текст» на левой панели навигации. Перетащите нужное текстовое поле на холст («Текст» подходит для основного текста).Затем щелкните текстовое поле и начните вводить текст!

Ежеквартальные обзоры с 1-го по 3-й кварталы служат средством предоставления конкретных, осознанных отзывов сотрудникам, чтобы они точно знали, как улучшить свои цели и навыки.

Это позволяет окончательной ежегодной оценке, проводимой в конце четвертого квартала, служить окончательной оценкой, которая будет иметь наибольшее значение для определения того, как сотрудник будет преуспевать в следующем году, дискреционных премий, повышения заработной платы и т.

Ежеквартальные обзоры предлагают задокументированный и отслеживаемый отчет об успехах сотрудника в течение года.

Это означает, что каждый квартал должен оцениваться с использованием одной и той же рубрики в течение всего года. Это поможет обеспечить точное представление о развитии сотрудника.

Это означает, что если вы используете приведенный ниже шаблон обзора сотрудников в первом квартале, вам также следует использовать его снова во втором и третьем квартале:

Этот шаблон ежеквартального обзора представляет собой более сжатую версию приведенного выше примера.

Если вы хотите, чтобы ежеквартальные обзоры были краткими и содержательными, этого шаблона будет достаточно. Затем работодатели могут использовать приведенную выше расширенную версию для ежегодного обзора.

Как настроить этот шаблон? Щелкните шаблон, зарегистрируйтесь бесплатно и войдите в редактор Venngage. Хотите изменить текст? Щелкните любое текстовое поле, чтобы открыть текстовую панель инструментов над холстом. Отсюда измените выравнивание и размер, добавьте жирный шрифт или курсив, а также добавьте нумерацию или маркеры.Он ведет себя так же, как и любой другой текстовый редактор, который вы использовали ранее, поэтому его легко освоить.

Также важно, чтобы сотрудники комментировали и размышляли над своими отзывами.

Они оба могут указать на определенные вехи, которые были пропущены:

• У меня появилось пять новых потенциальных клиентов, и в результате я превысил свою квоту продаж на 20%
• Я написал сообщение в блоге на основе оригинального исследования, которое удвоило наш органический трафик в июне
г.

А также отметить области улучшения:

• Я понимаю, что мне нужно формировать новые партнерские отношения с контентом.Я планирую сделать это в третьем квартале, составив список из 10 потенциальных целей на основе прошлых партнеров по построению ссылок и отправив индивидуальное электронное письмо.

Как настроить этот шаблон? Щелкните шаблон, зарегистрируйтесь бесплатно и войдите в редактор Venngage. Хотите добавить свой логотип в верхнюю часть этого шаблона? Щелкните вкладку «Мой бренд-комплект» в редакторе. Вы можете импортировать свой логотип со своего сайта. Перетащите его на холст.Готово!

Вернуться к содержанию

В крупных организациях может не хватить ресурсов, чтобы посвятить время, необходимое для проведения ежеквартальных проверок эффективности каждого сотрудника.

Это также верно в случае руководителя, у которого есть большое количество прямых подчиненных, работающих на них, при этом управление временем является их основной проблемой.

В этих ситуациях годовой обзор эффективности будет работать лучше всего, особенно если оцениваемые сотрудники имеют опыт работы и работают в своей компании в течение длительного времени.

В этом шаблоне обзора сотрудников персонал оценивается только по четырем факторам: способности, цели, области улучшения и основные ценности:

Как настроить этот шаблон? Щелкните шаблон, зарегистрируйтесь бесплатно и войдите в редактор Venngage. Быстро измените фон, щелкнув вкладку «Фон» на левой панели навигации.Выберите цвет вашего бренда или предварительно заданные цвета шаблона. Если хотите, добавьте градиент или узор. Нажмите «Отменить» в любой момент, чтобы исправить ошибку.

Ежегодные оценки обычно направлены на определение повышения сотрудников и дискреционных премий.

Регулярные личные встречи между непосредственными подчиненными и руководителями в течение года были бы отличным способом дополнить этот процесс.

Как настроить этот шаблон? Щелкните шаблон, зарегистрируйтесь бесплатно и войдите в редактор Venngage.Вы можете переместить любой элемент в наших шаблонах, просто щелкнув его и удерживая. Перетащите текстовое поле, столбец, строку, изображение и т. Д. На новое место. Измените размер, взяв угол ограничительной рамки и увеличив или уменьшив его. Это так же просто, как перетаскивание.

При этом ежегодная аттестация должна использовать более общий подход к оценке сотрудников, предоставляющий сводку их работы за год.

В следующем шаблоне обзора сотрудников используется графический подход и аккуратно резюмируется общая производительность с использованием оценки из 100 для таких факторов, как адаптируемость и качество проекта:

Как настроить этот шаблон? Щелкните шаблон, зарегистрируйтесь бесплатно и войдите в редактор Venngage.Графики в этом шаблоне можно легко изменить в соответствии с вашей статистикой. Щелкните любую диаграмму, и откроется наш редактор диаграмм. Например, вы можете щелкнуть диаграмму способностей синего пончика и ввести число «60». График автоматически изменится. Это так просто.

Помимо категорий в приведенном выше шаблоне, есть ряд других факторов, которые работодатели могут использовать для оценки эффективности.

Общие навыки проверки производительности:

• Межличностные отношения
• Качество работы
• Связь
• Инновации
• Решение проблем
• Адаптивность
• Работа в команде
• Рост
• Пунктуальность и посещаемость
• Самообразование и обучение
• Подотчетность

Вернуться к содержанию

Даже если вы хотите провести базовый анализ производительности, вы всегда должны включать:

1. Элементы сильных сторон сотрудника.
2. Сферы, в которых может развиваться сотрудник.
3. Как сотрудник вносит / может внести свой вклад в основные ценности и культуру компании посредством производительности и действий.

Эта интеллектуальная карта обзора производительности показывает основы настройки простой, но эффективной проверки производительности — от постановки конкретных целей до получения обратной связи от сотрудников.

Простой анализ эффективности должен отражать цели системы управления анализом эффективности вашего бизнеса — и это будет зависеть от компании.

Важно понять цель вашей оценки, прежде чем определять, какая информация потребуется для оценки для достижения цели.

Например, некоторые небольшие компании могут использовать обзоры производительности в течение года для отслеживания развития и роста сотрудников.

В то время как другие, более крупные компании могут использовать обзоры производительности, чтобы подвести итоги работы сотрудников, помочь рассчитать приоритеты на новый год, скорректировать компенсацию или установить суммы бонусов.

Контрольный список HR может пригодиться для оптимизации процесса.

Настройте наши шаблоны проверки эффективности в соответствии с вашими конкретными целями.

Как настроить этот шаблон? Щелкните шаблон, зарегистрируйтесь бесплатно и войдите в редактор Venngage. Перейдите на вкладку «My Brand Kit», чтобы одним щелчком добавить цвета своего бренда (мы автоматически берем их с вашего веб-сайта).Или попробуйте одну из наших пользовательских цветовых палитр. Нажмите «Перемешать», чтобы попробовать разные цветовые комбинации.

Как настроить этот шаблон? Щелкните шаблон, зарегистрируйтесь бесплатно и войдите в редактор Venngage. Если вам нужно добавить новые текстовые поля, откройте вкладку «Текст» и перетащите текстовое поле на холст. Размер текстового поля будет изменяться по мере ввода.

Вернуться к содержанию

В Venngage наши сотрудники составляют основу всего, что мы делаем как бизнес — будь то разработка новых функций для нашего инструмента, расширение нашего международного присутствия или удовлетворение потребностей клиентов.

Ориентируясь на людей внутри нашей компании, мы стремимся к постоянному обучению и совершенствованию, самоанализу, созданию отличного клиентского опыта, сохранению наших рабочих мест, командной работе и созданию ощущения нашего офиса как второго дома

Неудивительно, что наша руководящая группа в конце каждого квартала тратит значительное количество времени на оценку эффективности каждого своего непосредственного подчиненного.

Вот некоторые вещи, которые мы узнали о том, как проводить эффективную оценку эффективности:

1. В начале приема на работу нового сотрудника разъясните, как и когда сотрудники будут оцениваться.Это должно быть частью вашего процесса адаптации и особенно важно, если вы управляете удаленной командой.
2. Разрешите сотрудникам подготовиться к своей проверке, выполнив самооценку перед своей оценкой, а затем позвольте сотруднику объяснить своему руководителю аргументы, лежащие в основе их самооценки.
3. Доставьте положительное и ориентированное на решение сообщение (по возможности), это приведет к менее обескураживающему сообщению.

Чтобы максимально использовать реальный обзорный разговор с вашим сотрудником, важно избегать:

1. Общие, неопределенные отзывы; укажите, какое поведение ваш сотрудник должен продолжать, останавливать и исследовать.
2. Сделать его личным; обратная связь касается действий и поведения, а не человека.
3. Загруженный язык; сосредоточьтесь на том, чтобы спросить , что и , как , а не , почему . Вопрос , почему кто-то действовал именно так, как , сродни поиску «мотива» и может натолкнуться на обвинение.

Вернуться к содержанию

Удобный для сотрудников процесс проверки эффективности может не только улучшить или прервать развитие ваших сотрудников, но и нарушить отношения между менеджерами и их подчиненными.

Помимо создания надежной стратегии анализа эффективности и формы обзора эффективности, менеджеры также должны учитывать возможность проведения оценок. Эффективное информирование об обзоре производительности — последний штрих к осуществлению конструктивного, праздничного и эффективного процесса проверки.

При создании эффективной оценки важно включить следующее:

1. Рассчитать общий рейтинг сотрудника; Хотя менеджер будет подчеркивать как сильные, так и слабые стороны поведения сотрудника, он поможет моральному духу сотрудника сообщить, как сотрудник усреднял эту шкалу оценок.
2. Обеспечить участие сотрудников в собственных проверках; Таким образом, не забудьте включить цели сотрудников и достижения в достижении этих целей в оценку
3. Празднуйте улучшения сотрудников; выделение достижений сотрудников — мощный способ повлиять на вовлеченность сотрудников и повысить общую производительность команды.
4. Культура и ценности компании; выделите раздел оценки, чтобы оценить, насколько сотрудники соответствуют основным ценностям компании, тем самым способствуя формированию позитивной корпоративной культуры

Основываясь на моем участии в создании нашего собственного процесса оценки эффективности в Venngage, , я предлагаю принять во внимание следующие шаги при составлении обзора производительности:

В начале карьеры сотрудника в компании менеджеры должны сообщить подробности своего процесса проверки, включая ожидания. Например, его следует включить в справочник вашего сотрудника.

Таким образом, менеджеры устанавливают и сообщают четкие ожидания в отношении ключевых должностных функций и компетенций должности, когда сотрудник присоединяется к компании. Информация, представленная в обзорах производительности, должна соответствовать этому определению, а также использовать знакомый язык и термины.Эта стратегия поможет устранить любую потенциальную путаницу или сюрпризы для обеих сторон.

Обратная связь касается действий и поведения, а не человека.

При написании обзора эффективности полезно взглянуть на проблемы, которые вы включили, и убедиться, что они относятся к действиям и поведению сотрудника, а не к его личным качествам.

Это также поможет упорядочить информацию, упомянутую в обзоре, чтобы гарантировать, что это актуальная и соответствующая информация.

Хотя может существовать общий «правильный» способ ведения дел, часто существует несколько — и одинаково хороших — способов достижения одной и той же конечной цели.

Пожалуйста, убедитесь, что ваш отзыв не является предвзятым или ограниченным в пользу вашего личного стиля работы и убеждений. Постарайтесь рассмотреть различные аспекты роли и опыта сотрудников, которые могут повлиять на их решение использовать альтернативные методы или рабочие привычки. При написании обзора относитесь к этим факторам с пониманием.

Информация, представленная в обзоре, должна быть целенаправленной, четкой и по существу.

Общие комментарии оставят сотрудников в замешательстве и неведении относительно того, какой аспект их работы необходимо исправить или как они могут добиваться улучшений.

Неспособность быть прямым в обмене сообщениями повлияет на способ его получения и создаст дополнительную путаницу в отношении ожиданий. Руководители должны четко указывать, какое поведение своих сотрудников они отмечают и какие действия требуют улучшений.

Менеджеры играют решающую роль в понимании карьерных целей своих сотрудников и создании возможностей для развития, которые помогают их отчетам достигать поставленных целей.

Как менеджеру важно предлагать своим сотрудникам свой совет и опыт, чтобы способствовать их развитию.

Если в результате полученной обратной связи сотрудник (или вы) может почувствовать, что ему требуется дополнительное обучение, подумайте о преимуществах семинаров, наставничества или обучения.

Обязательно используйте обзоры производительности как способ направлять сотрудников, идет ли речь о дальнейшем величии или в областях, требующих некоторого улучшения.

Обращайтесь к нам в письменной форме и постоянно проверяйте, чтобы гарантировать улучшение.

И руководители, и сотрудники должны получить копию обзора, чтобы вернуться к дальнейшим действиям.

Независимо от того, планируются ли проверки ежегодно или ежеквартально, они должны быть постоянной темой обсуждения как для руководителей, так и для сотрудников.При написании обзора убедитесь, что он четкий и конкретный. Помните об этом, чтобы сотрудник мог легко вернуться к форме самостоятельно после встречи.

Наличие дружественного к сотрудникам процесса проверки эффективности может не только улучшить или прервать развитие ваших сотрудников, но и нарушить отношения между руководителями и их подчиненными.

Вот почему так важно создать надежную стратегию анализа эффективности и форму оценки эффективности перед внедрением, чтобы процесс был конструктивным, праздничным и эффективным. Это даже поможет вам в будущем, если вы решите написать рекомендательное письмо для сотрудника, поскольку у вас будут ссылки на все его оценки эффективности.

Рассмотрев шесть вышеперечисленных шагов при написании обзора производительности, вы завершите последний шаг в выполнении процесса проверки, удобного для сотрудников.

Удовлетворение, полученное от повышения вовлеченности сотрудников и их влияния, сделает усилия, затраченные на администрирование проверок производительности, полностью оправданными и обеспечит более эффективные проверки в дальнейшем.

Вернуться к содержанию

Вам также может понравиться:

17 основных шаблонов плакатов по управлению персоналом (обновлено)

Как написать эффективный отчет об инциденте [Примеры отчетов об инцидентах + шаблоны]

Примеры обзора производительности и руководство

Если вы когда-либо уходили от проверки эффективности, не понимая, где вы стоите, вы не одиноки.Искусство давать четкую, преднамеренную и ценную обратную связь сложно освоить, поэтому так много сотрудников сталкиваются с неутешительными отзывами о производительности. Поскольку одна из основных ценностей нашей компании — «учиться быстрее благодаря обратной связи», мы всегда стремимся совершенствоваться в этой области сами и делимся тем, что мы узнали, с другими.

Вот почему мы составили этот список фраз для оценки эффективности — для самооценки, руководителей и коллег — чтобы направить вас в правильном направлении и улучшить вашу способность предоставлять полезные отзывы.

Используйте таблицу содержания ниже, чтобы перейти к любому разделу и просмотреть примеры каждой фразы в действии:

Контрольные фразы для самооценки

За положительную работу

• Я продемонстрировал [поведение] , когда я [пример].
• Я успешно выполнил [проект или этап] и в результате получил [результатов] .

По направлениям, требующим улучшения

• Я признаю, что мог бы улучшить [область улучшения]. Я планирую сделать это к [действие].
• Я перестану выполнять [действие] , потому что я знаю, что это приводит к [последствия].

Фразы оценки эффективности для менеджеров

За положительную работу

• Вы преуспеваете в [действие], , и я буду рад видеть это от вас.
• Я призываю вас продолжать выполнять [действие]. Я получил положительный отзыв, что это действительно помогло команде [результат].

Для улучшения

• Мой отзыв для вас, чтобы вы остановили [действие] , потому что это приводит к [последствия] .
• Я рекомендую вам начать [действие] , потому что это поможет вам [ожидаемый результат].

Фразы оценки эффективности для коллег

За положительную работу

• Когда вы сделали [действие], мне очень помогло [результат].
• Я очень ценю, когда вы [поведение], , например, когда вы [пример].

Для улучшения

• Я думаю, вы могли бы улучшить [действие] , потому что [причина].
• Мне бы очень хотелось, чтобы вы сделали больше [действие] потому что [причина].

Познакомьтесь с управлением производительностью Culture Amp

Развивайте своих сотрудников с помощью обзоров производительности, отслеживания целей, непрерывного развития и 360s

Поболтай с нами

Фразы проверки эффективности для самооценки

Самооценка может быть неудобной.Вы не хотите слишком сильно похлопывать себя по спине, и вам может быть неудобно открыто делиться своими слабостями с другими. Один из способов борьбы с этим ментальным блоком — использовать более объективные по своей природе фразы. Крис Зеллер, исполнительный рекрутер в Adecco, говорит:

Всегда полезно связывать обратную связь с наблюдаемым поведением, которое не имеет ничего общего с намерениями или врожденными чертами характера.

— Крис Зеллер в Adecco

Эта рекомендация согласуется с моделью обратной связи «ситуация-поведение-влияние» (SBI), которая также направлена ​​на сосредоточение внимания на фактах, а не на субъективных оценках.Чтобы использовать эту модель, вы структурируете свои отзывы вокруг следующих компонентов:

• Ситуация: определите, где и когда следует поместить отзыв в контекст.
• Поведение: опишите конкретное поведение, которое вы наблюдали непосредственно.
• Воздействие : Объясните, как действия человека повлияли на вас или других.

Исходя из этого совета, ниже приведены фразы для самооценки, которые вы можете использовать:

Я продемонстрировал [поведение] , когда я [пример].

Эта фраза эффективна, когда говорят о вашей положительной работе, потому что она определяет силу и дает пример в качестве доказательства. Поскольку это не субъективная оценка вашей личности, будет менее неловко говорить о себе.

Примеры:

1. Я проявил инициативу, написав три дополнительных сообщения в блоге в этом квартале.
2. Я проявил лидерские качества, когда руководил командой инженеров по выпуску новой функции.
3. Я проявил самоотверженность как менеджер, когда помогал сотруднику преодолеть рабочий конфликт.
4. Я продемонстрировал свои навыки сотрудничества, спланировав праздничную вечеринку в полном составе.
5. Я показал отличные навыки тайм-менеджмента и командной работы, когда взял на себя работу моего товарища по команде, пока он был в отпуске, а также выполнил все свои собственные задачи.

Я успешно выполнил [проект или этап] и в результате получил [результатов] .

Эта фраза для оценки эффективности меньше ориентирована на ваше поведение и больше сосредоточена на результатах определенных этапов или проектов, которые вы завершили. Это отличная фраза, если у вас есть важные данные, которыми можно поделиться.

Примеры:

1. Я посетил пять мероприятий и в результате превысил свою квоту продаж на 10% в этом квартале.
2. Я установил несколько контрольных точек для достижения цели, в результате чего маркетинговая команда достигла всех своих ключевых показателей эффективности за первый квартал.
3. Я внедрил новое обновление, которое привело к увеличению посещаемости сайта на 10%.
4. Я завершил аудит контента и смог выявить пробелы, которые нам необходимо устранить во втором квартале.
5. Я спланировал успешный внешний пиар, и в результате команда подготовила три новых сюжета для презентации в следующем месяце.

Я признаю, что могу улучшить [область улучшения]. Я планирую сделать это к [действие].

Хотя сложно говорить о сферах, в которых вам нужно улучшить, эта фраза для обзора производительности полезна, поскольку сразу предлагает решение «проблемы.Это показывает вашему руководителю, что вы активны, осведомлены и целеустремленны, потому что берете на себя ответственность за свои слабые стороны. Кейт Сноуиз, исполнительный тренер и менеджер, говорит:

Есть один навык, который может существенно повлиять на то, как существующих и новых лидеров воспринимают их коллеги и начальство: демонстрация инициативы посредством постоянной ориентации на решения.

Покажите, насколько вы ориентированы на решение в своей самооценке.

Попробуйте эти фразы на основе приведенного выше шаблона:

1. Я осознаю, что могу улучшить способ проведения собраний, что я и планирую делать, предлагая более целенаправленные повестки дня.
2. Я знаю, что мне нужно высказываться во время мозговых штурмов. Я собираюсь начать планировать идеи заранее, чтобы чувствовать себя более подготовленным.
3. Я понимаю, что мне нужно улучшить корректуру своей работы, поэтому я планирую сделать проверку грамматики и орфографии рутинной частью моего процесса проверки.
4. Мне нужно проявлять больше хладнокровия в стрессовых ситуациях. Для этого я буду практиковать внимательность и отойду от стола, когда почувствую себя подавленным.
5. Я знаю, что случайно перебиваю других.Я попросил свою команду осторожно сообщать мне, когда я это сделаю, чтобы я мог лучше осознавать свои действия.

Я перестану выполнять [действие] , потому что я знаю, что это приводит к [последствия].

Эта фраза исполнения более прямая. Он указывает на конкретное действие, которое, как вы знаете, имеет негативные результаты или последствия, и демонстрирует ваше стремление избегать его в будущем.

Примеры:

1. Я перестану называть людей ошибками на собраниях, потому что знаю, что это может смущать и не подходит для выхода из ситуации.
2. Моя цель — перестать приходить на собрания поздно, потому что я знаю, что это неуважительно ко времени.
3. Я перестану вызывать конфликты в Slack, потому что знаю, что сообщения можно легко неверно истолковать, а некоторые проблемы лучше решать лично.
4. Я не изменю крайние сроки проекта, не предупредив всех участников, потому что я знаю, что это влияет на рабочие нагрузки людей.
5. Я перестану контролировать своих коллег на микроуровне, потому что знаю, что это заставляет их чувствовать, что я им не доверяю.

Фразы оценки эффективности для менеджеров

Как руководитель, вы выступаете в роли привратника для обратной связи со своим сотрудником, поэтому на вас оказывается большое давление, чтобы доставлять ее эффективно. Баланс между положительной обратной связью и конструктивными комментариями может оказаться сложной задачей. Сара Каплан, менеджер по социальным сетям, контенту и связям с общественностью Weploy, предлагает конкретную структуру, которая немного упростит этот процесс.

В моей компании меня просят давать отзывы в следующем формате: Стоп / Старт / Продолжайте делать — это помогает конструктивно оформить вещи!

Эта структура также полезна для разъяснения сотрудникам, как они могут действовать в отношении своего личного развития.Хотя разработка должна принадлежать сотрудникам, менеджеры могут использовать эти фразы, чтобы отслеживать прогресс и обеспечивать подотчетность.

Имея в виду конструктивный подход, ниже приведены оценочные фразы для ваших сотрудников:

Вы преуспеваете в [действие], , и я буду рад видеть это от вас.

Этой фразой о производительности вы обозначаете поведение, которое вы хотите побудить сотрудника продолжать делать.Это дает понять человеку, что у него хорошо получается и что от него ожидается для получения положительных отзывов о работе — и потенциального продвижения — в будущем. Чем конкретнее вы дадите эту обратную связь, тем более эффективна она будет для сотрудника.

Примеры:

1. Вы преуспеваете в создании продуманных маркетинговых колод. Мне бы очень хотелось, чтобы вы продолжали возглавлять их, тем более что я знаю, что вам нравится творческий процесс.
2. Я действительно впечатлен тем, как вы изменили нашу еженедельную вводную встречу.Я хочу, чтобы вы продолжали говорить о процессах, которые, по вашему мнению, можно улучшить.
3. Я ценю то, как вы взяли на себя ответственность и исправили ошибку в коде. Пожалуйста, продолжайте быть честными и активными в своей работе.
4. Вы справились с конфликтом в своей команде очень профессионально. Вы должны чувствовать себя вправе и дальше решать эти ситуации.
5. Я очень уважаю то, как вы оправдали ожидания генерального директора в отношении наших PR-целей. Мне бы очень хотелось, чтобы вы продолжали отказываться от всего, что, по вашему мнению, не помогает нашей команде добиться успеха.

Я призываю вас продолжать выполнять [действие]. Я получил положительный отзыв, что это действительно помогло команде [результат].

Эта фраза о производительности немного отличается, потому что она дает вам возможность учесть отзывы коллег проверяемого человека — анонимно это или нет, зависит от того, что нравится вашей команде. Таким образом, ваш сотрудник знает, что его работа или действия ценятся не только вами.

Примеры:

1. Я призываю вас продолжать быть звуковой доской для своих товарищей по команде. Многие из членов вашей команды говорят, что вы отличный слушатель, и им комфортно делиться с вами идеями.
2. Несколько человек упомянули, насколько вы квалифицированы в том, чтобы держать всех в курсе в сжатые сроки, что положительно сказалось на производительности команды. Мне бы хотелось, чтобы вы продолжали руководить этим в будущих проектах.
3. Я призываю вас продолжать строить отношения с нашей удаленной командой.Они сказали мне, как высоко ценят ваше последовательное и ясное общение.
4. Наш новый сотрудник рассказал, что вы сыграли важную роль в ее быстром присоединении к команде. Хотели бы вы перенять этот процесс в будущем?
5. Я хотел бы, чтобы вы продолжали делиться свежими идеями на ежемесячном мозговом штурме. Последняя из предложенных вами кампаний была одной из самых успешных наших кампаний, и все считают ее большой победой.

Я хочу, чтобы вы остановили [действие] , потому что это приводит к [следствие] .

Это способ сообщить вашим сотрудникам, что какое-то конкретное и наблюдаемое действие, которое они предприняли, нежелательно. И это дает вам возможность объяснить отрицательные результаты, о которых человек, возможно, даже не подозревал. Важно убедиться, что это действие было совершено вами или членом команды несколько раз, иначе будет сложно объяснить, почему ваш сотрудник получает такой конструктивный отзыв.

Примеры:

1. Я считаю, что вы перестаете отправлять срочные электронные письма поздно ночью.Вы создаете стресс для других членов команды в нерабочее время, и это вредная привычка.
2. Когда вы повышаете голос во время обсуждения, вы доставляете неудобства другим людям. Это то, о чем вы должны знать и не делать в дальнейшем.
3. Я знаю, что вы отменяете личные встречи почти каждую неделю. Это неприемлемо, учитывая, что вы менеджер, отвечающий за карьерный рост нескольких сотрудников.
4. Я хотел бы, чтобы вы перестали ждать до последней минуты, чтобы подготовить квартальные результаты.Ваши презентации, как правило, разрознены и плохо отражают усилия вашей команды.
5. Я прошу прекратить использовать свой ноутбук во время встреч. Создается впечатление, что вы не заняты, а также отвлекает других.

Я рекомендую вам начать [действие] , потому что это поможет вам [ожидаемый результат].

Если вам неудобно просить сотрудника прекратить что-то делать, вы можете перевернуть его и попросить его начать что-то делать вместо этого.Например, вместо того, чтобы просить их прекратить опаздывание на собрания, вы можете побудить их начать планирование встреч заранее, чтобы они приходили на собрания раньше, — выберите ту фразу, которая больше подходит вашему стилю управления.

Вот несколько примеров, чтобы проиллюстрировать это:

1. Я рекомендую вам установить будильник за несколько минут до начала встречи, чтобы вы приходили вовремя.
2. Было бы полезно начать делать заметки во время вставания, чтобы не забыть ни о каких задачах или отзывах, которыми с вами поделились.
3. Вы должны выделить время в своем календаре, чтобы вовремя выполнять административные задачи, которые легко упустить.
4. Я думаю, было бы полезно, если бы член команды просмотрел электронные письма ваших клиентов, чтобы помочь вам проверить тон.
5. Я рекомендую вам начать практиковать гибкость, когда дело доходит до новых идей — это может помочь вам открыть для себя процессы, позволяющие сэкономить время.

Фразы проверки эффективности для коллег

Многие компании используют 360-градусную обратную связь, то есть процесс сбора ответов от коллег, которые работают с проверяемым лицом.Делиться отзывами о ком-то, с кем вы работаете каждый день, с кем вы можете дружить, — непростая задача, особенно когда отзывы конструктивны. Кристин Тао, соучредитель и генеральный директор SoundingBoard, поделилась своим видением решения этой задачи:

Конкретность и своевременность помогает — чем больше вы сможете уловить или отметить поведение, близкое к тому, когда оно произошло, тем лучше. И когда вы поделитесь им, опишите влияние, которое оно оказало на вас или других. Вы также можете пойти дальше, задав вопросы о том, какие еще действия они могут предпринять или изменить, если обратная связь будет конструктивной.

Еще одна важная вещь, о которой следует помнить: если ваш отзыв является анонимным, это не дает вам права быть резким в своем обзоре. Получить отрицательную обратную связь всегда непросто, поэтому постарайтесь проявить сочувствие, особенно когда делитесь конструктивными отзывами с коллегой. Лорен Линценберг, основатель и консультант по персоналу MENSC {HR}, рекомендует провести проверку кишечника:

«Убедитесь, что вам удобно говорить в лицо человеку то, что вы написали в обзоре.Если вы предоставите обратную связь, с которой вам было бы неудобно противостоять лично, вы можете столкнуться с сопротивлением ».

Когда вы сделали [действие], мне очень помогло [результат].

Эта фраза о производительности указывает на конкретный случай — чем позже, тем лучше, — когда вы действительно оценили вклад своего коллеги. Это также соответствует модели обратной связи SBI и поможет вашим коллегам понять, какое действие и почему было так полезно для вас.

Примеры:

1. Когда вы предложили мне снять один из писательских проектов, я почувствовал поддержку, потому что вы признали, что я был занят, и вмешались заранее.
2. Вы сэкономили мне много времени, когда ранее указали на ошибку в моем коде.
3. Когда вы публично оценили проект, над которым мы работали вместе, я почувствовал себя признанным.
4. Мне очень благодарны ваши отзывы о моем стиле общения — они помогли мне выявить и исправить проблему, о которой я даже не подозревал.
5. Когда вы поддержали мою идею в ходе мозгового штурма, это вселило в меня уверенность, чтобы отстаивать мой проект.

Я очень ценю, когда вы [поведение], , например, когда вы [пример].

Эта фраза смещает акцент с конкретного действия на общее поведение. Однако это не делает эту фразу менее актуальной или трудной для понимания, потому что она по-прежнему основана на реальных примерах.

Важно помнить о наличии предвзятости при предоставлении обратной связи.Наше исследование показало, что менеджеры и коллеги — независимо от пола — склонны давать женщинам более личностно-ориентированную обратную связь, а мужчинам — более ориентированную на работу. К сожалению, первое менее действенно и может способствовать гендерному разрыву, поэтому очень важно помнить об этом при использовании этих фраз.

Примеры:

1. Ваши навыки управления конфликтами очень ценны, например, когда вы разрешили спор нашей команды о процессах на прошлой неделе.
2. Я очень ценю, когда вы даете конструктивный отзыв.Ваш отзыв помог мне уточнить идеи для моей последней презентации, которая в итоге увенчалась успехом.
3. Мне нравится, как вы берете на себя ответственность за проблемы, даже если они не ваши. Это отличный пример для меня.
4. Вы отлично решаете сложные рабочие задачи. Вы помогли мне справиться со многими стрессовыми ситуациями, позволив мне донести до вас идеи.
5. Я восхищаюсь вашей проактивностью в нашем последнем проекте, потому что это помогло мне планировать наперед и расставлять приоритеты в моей работе.

Я думаю, вы могли бы улучшить [действие] , потому что [причина].

Вы заметите, что тон этой фразы менее управленческий. Это скорее предложение, основанное на поведении или результатах, свидетелями которых вы стали, а не просьба «остановить» определенное поведение, поскольку это общение между двумя сверстниками.

Примеры:

1. Я думаю, вы могли бы улучшить то, как вы делитесь обновлениями с остальной командой.Иногда люди остаются вне цикла, поэтому не все находятся на одной странице.
2. Область, в которой вы могли бы улучшить, — это расстановка приоритетов: вы всегда так готовы броситься в новые проекты, и это здорово, но это приводит к невыполненным срокам.
3. Я думаю, вы могли бы улучшить концентрацию во время встреч и мозговых штурмов. Обсуждения часто сбиваются с пути, потому что вы хотите направить их в другом направлении.
4. Область, которую следует улучшить, — это то, как вы редактируете работы других людей.Было бы полезно объяснить, почему вы что-то обновляете, а не меняете без контекста.
5. Вы можете улучшить способ управления ожиданиями наших клиентов, чтобы они не разочаровывались и не расстраивались в будущем.

Мне бы очень хотелось, чтобы вы сделали больше [действие] потому что [причина].

Опять же, если вам неудобно просить кого-то улучшить что-то, другой вариант — сказать: «Я бы хотел, чтобы вы сделали больше…», чтобы сформулировать это в более позитивном ключе.

Вот несколько примеров для рассмотрения:

1. Мне бы хотелось, чтобы вы поняли больше ответственности за свои ошибки. Их делают все, но это делает разрешение намного более плавным, если нет пальца.
2. Было бы здорово, если бы вы могли распознать, когда вам нужна помощь, и попросить об этом, чтобы мы могли избежать потраченных впустую усилий или времени.
3. Я был бы очень признателен, если бы вы были более открыты для предложений других людей, потому что новые перспективы могут быть ценными.
4. Мне бы хотелось, чтобы вы более тщательно передавали проекты, потому что это сделает переход более плавным.
5. Было бы здорово, если бы вы больше участвовали во время наших статусных встреч, потому что кажется, что вас часто не интересует, над чем работает остальная часть команды.

Надеюсь, эти фразы помогли вам лучше представить себе тип обратной связи, который нужно включить в следующую оценку эффективности. Помните, что это только отправные точки; вы должны чувствовать себя вправе смешивать фразы, настраивать их, чтобы они соответствовали вашему стилю управления или придумывали свои собственные, если вы не видели ни одной из них, которая вам понравилась.

Чтобы узнать больше об обзорах производительности и о том, как их можно улучшить в своей компании, загрузите нашу электронную книгу по обзору производительности.

Что вы узнаете из нашей электронной книги по управлению эффективностью

95 процентов менеджеров недовольны процессом проверки эффективности — пришло время для перемен. Загрузите наше руководство и узнайте, как провести ребрендинг и перестроить свой процесс, чтобы индивидуальная производительность соответствовала целям компании.