Спектакль кандид: «Кандид» в театре «Практика». Статьи, обзоры, подборки на сайте Сила Культуры

Первой премьерой сезона в Большом театре станет «Кандид» Леонарда Бернстайна

Премьера состоится 29 и 30 сентября. «Кандид» предстанет в полусценической версии режиссера Алексея Франдетти, на счету которого немало постановок мюзиклов и оперетт. Это его третья работа в Большом театре, и вторая – с главным дирижером и музыкальным руководителем ГАБТ Туганом Сохиевым (в сезоне 2016/17 в полуконцертной версии была представлена опера «Путешествие в Реймс» Дж. Россини).

Как сообщает пресс-служба Большого театра, заглавную партию исполнит Алексей Долгов, весьма востребованный певец на ведущих оперных сценах (Метрополитен-опера, Вашингтонская национальная опера, Баварская государственная опера и другие). На партию Кунигунды приглашена Надежда Павлова – лауреат «Золотой Маски» за исполнение партии Виолетты в опере «Травиата» Дж. Верди, поставленной в Пермском академическом театре им. П.И. Чайковского Робертом Уилсоном. Лариса Дядькова, ведущая солистка Мариинского театра (а в Большом — Графиня в постановке «Пиковой дамы» Р. Туминаса), поет партию Старухи. Александр Миминошвили к уже значительному репертуару в Большом театре прибавит партию Максимилиана. В партии Доктора Панглосса дебютирует Петр Маркин, безумный парикмахер в мюзикле «Суини Тодд» в Театре на Таганке (режиссер А. Франдетти), – эта работа в прошлом сезоне принесла ему «Золотую Маску».

«Мы используем редакцию Шотландской оперы – последнюю, которую сам маэстро Бернстайн считал идеальной, она сейчас чаще всего исполняется в оперных домах, – говорит Алексей Франдетти. – В 1989 году композитор записал ее для лейбла «Дойче граммофон». Наш спектакль будет идти на двух языках: поем на языке оригинала, разговариваем на русском.

За основу мы взяли термин семистейдж – полупостановка, и это продиктовало правила игры. Герой путешествует по разным странам, но изначальное пространство – театр, в котором рождается эта история. Наши художники Мария Чернова, Тимофей Рябушинский и Виктория Севрюкова придумали синтез видео, костюмов и сценографии, но в основе все равно лежит видео. У нас задействованы несколько экранов, которые поднимаются и опускаются».

Юбилей американского дирижера, композитора и музыканта-революционера Леонарда Бернстайна отмечается по всему миру с большим размахом: празднование охватывает два года – с 25 августа 2017 г. по 25 августа 2019-го, шесть континентов и насчитывает более трех тысяч событий. «Кандид» стал одним из фаворитов юбилейного календаря.

В России, помимо Большого театра, «Кандид» уже прозвучал в Мариинском (концертное исполнение, июнь этого года). 26 сентября оперетта исполнялась на сцене московского Концертного зала им. П.И. Чайковского в рамках очередного Большого фестиваля Российского национального оркестра. А даты премьерных спектаклей в Большом совпадают с первыми представлениями «Кандида» в Сиднейской опере в Австралии.

На фото Дамира Юсупова – концертмейстер Артем Гришаев и режиссер Алексей Франдетти.

Оптимизм в чёрно-белых тонах | Могилевский драматический театр

Отзыв о спектакле «Кандид, или Оптимизм» (Могилевский областной театр кукол)
Мне, как зрителю не знакомому с содержанием первоисточника, было просто интересно, что можно скрыть за возрастным цензом 18+.

Неподготовленный зритель с легкостью может перечеркнуть для себя весь сценарий и зациклиться именно на абсурдности происходящего. Но на самом деле всё, что я изначально счёл за сюр и откровенно сортирный юмор, как оказалось, является классикой. Немного непривычно смотреть, как ситуация, где одну девушку делят еврей и инквизитор, обыгрывается так непринужденно, да ещё и подкрепляется абсурдными сценами сравнения размеров гениталий. Чуть ли не очевидное связывание города «Эльдорадо» с идеями коммунизма вызывает несерьезное «бу-га-га».
Казалось бы, вот и весь «Кандид», но это далеко не так. Спектакль от Казакова вызвал во мне почти весь спектр эмоций. От руки, тянущейся ко лбу, до глубокого сострадания. Основная сюжетная линия: чистый юноша Кандид переживает неприятные и даже ужасные события, но превозмогает все ради своей возлюбленной. Опустить руки ему не дает оптимизм, которым Кандид заразился от своего учителя Панглоса.
Несмотря на обилие, как по мне, «нездоровой» сатиры, можно уловить сильный философский посыл, который заключается в желании преодолеть трудности. Ты начинаешь сопереживать главному герою, когда в один момент он приобретает и теряет всё. Даже после отказа от «оптимизма», проклиная своего учителя, он несгибаемо идет навстречу своей цели.
Под конец спектакля действия актера просто «смывают» весь фарс, и ты проникаешься основной идеей спектакля. Если ты имеешь цель, то будешь идти к ней, даже потеряв мотивацию и жизненные силы, ведь по-другому просто не умеешь.

Кульминация, идея которой найдет место в голове любого человека, ставит главную точку во всём действе. Это и своего рода мотивация, говорящая тебе «Действуй! Может быть, станет хуже, но люди всё равно идут к своей цели». Именно эта мысль отложилась в моей голове и стала доминирующей.
Браво — актерам и режиссеру! Аплодисменты и в их адрес, по-моему, вполне заслужены.
Евгений Башаркин
Фото Евгении Алефиренко

Материал молодежной редакции форума

Большой театр и РНО сыграли «Кандида» Леонарда Бернстайна — Российская газета

Событие для музыкальной Москвы, где «Кандид» никогда не шел на сцене, — неординарное. Из российской истории бернстайновского «Кандида» можно назвать лишь екатеринбургский эксклюзив — спектакль в 1992 году в Музкомедии. Однако в нынешний, юбилейный для Бернстайна год — 100-летия со дня его рождения — партитура «Кандида» была представлена трижды: летом в Мариинском театре на «Звездах белых ночей» в концертном варианте, в нынешней программе Большого фестиваля РНО в Концертном зале Чайковского и на Исторической сцене Большого театра в сценической версии Алексея Франдетти.

Дружный выбор самой партитуры для оммажа Бернстайну, автору нескольких мюзиклов и балетов (в числе которых настоящий мировой хит «Вестсайдская история»), в реалиях современности выглядит актуальным.

Написанная в 1956 году в формате саркастического памфлета, направленного против набиравшего тогда в Америке силу маккартизма, с его яростным гонением «призраков коммунизма» и политическими репрессиями, партитура «Кандида» отлично вписывается в политические реалии сегодняшних дней.

Едкий текст «вольнодумца» Вольтера, по повести которого написан «Кандид», придает все нужные смысловые обертоны, не нуждающиеся уже в эзоповом языке. Слишком очевидно все, о чем поют герои «Кандида» о «лучшем из миров»: о бесконечных войнах, политической инквизиции, коррупции, сговоре властей, саркастической этике, где чистотой обладает только бриллиант, о многом другом, что актуально не только в вольтеровские или бернстайновские времена.

Между тем формат мюзикла или оперетты (Бернстайн не настаивал на жанровом каноне, что открыло «Кандиду» путь и на Бродвей, и в оперетту, и даже на оперную сцену) подразумевает легкий жанр, род развлечения, который может как обострить, так притупить лезвие сатиры.

Все зависит от интерпретации, тем более что Бернстайн ввел в партитуру роль Рассказчика, которому «все карты в руки» от первого лица.

Удивительно, но оба «Кандида», исполненные в Москве, оказались осторожно далеки от политической сатиры, от жестких акцентов сегодняшнего дня, представив варианты развлекательного шоу, с юмором, шутками и главное — с моралите, без которого не обходились во времена Вольтера: каждому в этом мире надо «делать дело», «возделывать свой сад». Именно этот тезис и стал ключевым в обоих представлениях «Кандида», славно разрешив абсурдистские перипетии героев, умиравших, воскресавших, обманывавшихся и впадавших в грехи по ходу действия много раз.

У Российского национального оркестра бернстайновский «Кандид» прозвучал с музыкальным драйвом, изящно объединив мюзикльную породу партитуры с ее симфонической объемностью, где эффектно звучали и пышные крещендо оркестра, и мягкие струнные волны, и пульс резко ломающихся ритмов, калейдоскоп танцев — гавот, вальс, фламенко, танго, и детали чисто музыкальной бернстайновской игры, с его аллюзиями на Малера, Верди, Бизе, Стравинского, джаз, духовные хоры.

У американского дирижера Джозефа Р. Олефировича все это музыкальное богатство звучало в стремительном, «по-бродвейски» зажигательном темпе, не давая опомниться публике, энергично осваивавшей перипетии происходящего на сцене.

А на сцене зала Чайковского действительно развернулось комическое действо с веселыми трюками, вроде нетрезвого танго Старухи в исполнении бродвейской певицы Ким Крисвелл или лацци с диадемой Кунигунды, которую она напяливала на голову дирижера. Партию Кунигунды исполняла американское сопрано Дженнифер О Лафлин — с тонким чувством стиля, блестящей техникой и образцовым звучанием самой знаменитой арии «Glitter and Be Gay». В партии Кандида выступил британский тенор Стивен Шонди — изящно использовавший все возможности своего не яркого, но гибкого и выразительного голоса. В партии философов Панглосса и Мартена выступил датский баритон Мортен Франк Ларсен.

«Кандид» в Большом театре отличался от представления РНО не только своим развернутым сценическим форматом, но и российским составом исполнителей: Кандида пел Илья Селиванов, солист Академии молодых певцов Мариинского театра, Кунигунду — солистка Пермского театра Надежда Павлова, набор ролей — Рассказчика, Панглосса, Мартена и Какамбо исполнил Петр Маркин, звезда московских мюзиклов.

Оркестром дирижировал Туган Сохиев, представивший крупный симфонический формат партитуры и яркие динамические решения, создававшие не только отличный баланс с певцами, но и с красочным зрелищем в постановке Алексея Франдетти.

Картинки на сцене менялись в соответствии со стремительным движением действия, где герои перемещаются из Европы в Америку, в Рай, в джунгли, в огонь аутодафе. Бернстайн строит действие «Кандида» по лекалам мюзикльного шоу, требующего солидного технического оснащения и мощных дизайнерских решений. И Большой театр явно подстраховался, заявляя в афише, что представляет «Кандид» в театрализованной концертной версии.

На практике оказалось, что эта версия потянула на полноценный театральный формат с современными технологиями, ярким сценографическим решением, активно использующим анимацию и видео-арт (Тимофей Рябушинский), с «карнавалом» костюмов — перьями, масками, париками (художником постановки выступила Виктория Севрюкова) и с попыткой Франдетти поработать с артистами в абсолютно новом для них ключе, придать импровизационный драйв абсурдистской канве действия.

В партитуре Бернстайна торжествует здравый смысл — противостоя безумию этого мира

В этом направлении работа еще не завершена. Но партитура Бернастайна приоткрывается у Франдетти одним из углов своих замысловатых поворотов. Здесь торжествует здравый смысл — противостоя безумию мира.

«Построим дом, нарубим дров и будем возделывать свой сад», — поют дружным ансамблем герои в финале спектакля. И в этом вечная суть позитива: «все хорошо, прекрасная маркиза».

в Большом театре рассказали о планах на сезон / Новости города / Сайт Москвы

В Большом театре России открылся новый сезон. Генеральный директор Владимир Урин и музыкальный руководитель Туган Сохиев рассказали о том, что ждет зрителей.

Что покажут

К концу сентября в театре готовят концертное исполнение оперы «Кандид». Представление посвятят 100-летию со дня рождения американского композитора Леонарда Бернстайна. Постановкой занимается Алексей Франдетти, за дирижерским пультом Туган Сохиев.

В декабре состоятся премьеры двух опер Джоаккино Россини — «Путешествия в Реймс» (режиссер Алексей Франдетти, дирижер Туган Сохиев) и «Севильского цирюльника» (режиссер Евгений Писарев, дирижер Пьер Джорджо Моранди).

«Путешествие в Реймс» мы уже делали в концертном варианте. Нам показалось, что публика очень хорошо его восприняла, и коллективу было приятно работать над этим материалом», — отметил Туган Сохиев.

К марту режиссер Тимофей Кулябин готовит «Русалку» Антонина Дворжака. В мае на Историческую сцену хотят вернуть «Евгения Онегина», которого впервые показали в 2006 году. Спектакль поставит режиссер Евгений Арье. За дирижерский пульт встанет Туган Сохиев. «Этот спектакль по-настоящему театральный, музыкальный, зрительский», — считает он.

Балетная труппа готовит две мировые премьеры. Первая — «Петрушка» на музыку Игоря Стравинского в хореографии Эдварда Клюга. Вторая — балет Вячеслава Самодурова на музыку композитора Юрия Красавина, подробностей о котором пока нет. Кроме того, зрители увидят одноактные балеты «Парижское веселье» и «Артефакт-сюита».  Готовятся «Симфония до мажор» Джорджа Баланчина и «Парижское веселье» Мориса Бежара. Будет в программе и балет крупной формы — это «Зимняя сказка» в хореографии британского балетмейстера Кристофера Уилдона.

В марте обещают «очень необычную двойку» — одноактные оперы «Телефон» и «Медиум» Джанкарло Менотти. Кроме того, в Большом театре отметят 100-летие со дня рождения Александра Солженицына спектаклем «Один день Ивана Денисовича» Александра Чайковского.

О Камерной сцене, апартаментах и общежитии

Генеральный директор Владимир Урин объявил, что Камерный театр имени Бориса Покровского стал частью Большого театра, а именно — его Камерной сценой.

«Большой театр — это дом, семья. Мы все с нетерпением ждем знакомства с коллективом Камерного театра имени Бориса Покровского. Надеюсь, что будет интересная работа. Я знаю, что там работают много талантливых людей», — сказал Владимир Урин.

На Исторической и Новой сценах заменили танцевальные полы. Директор театра назвал это подарком балетной труппе. Еще отремонтировали гримерные. А для приезжих артистов начали строить апартаменты в четырехэтажном здании на Кузнецком Мосту. Заселяться туда можно будет примерно через год.

Творческие работники театра получат свое общежитие — в Петровском переулке. Открыть его хотят в конце следующего года.

Награды, гастроли и концерты

Артисты Большого театра поедут на гастроли в Париж и Тузу с оперой «Псковитянка». В Парижской филармонии дадут концерт, состоящий из хоровых и симфонических произведений Сергея Рахманинова.

В ноябре устроят гала-концерт, посвященный 70-летию ведущего солиста оперы Большого театра Владимира Маторина. В феврале отметят 80-летие со дня рождения примы-балерины Екатерины Максимовой — гала-концерт состоится на Исторической сцене. Еще в планах концерт Анны Нетребко и Юсифа Эйвазова.

Кроме того, на сборе труппы за выдающиеся творческие заслуги наградили Алену Ковалеву, Дениса Савина, Ольгу Марченкову, Динару Алиеву и Игоря Головатенко.

Ключ к повышению производительности: откровенная оценка эффективности

Оценка производительности — важная часть оптимальной производительности. Когда все сделано хорошо, он приносит интеллект, эффективные процессы, внимательность и самосознание, необходимые для поддержания и постоянного повышения производительности. К сожалению, оценка производительности часто не выполняется должным образом.

Недавние обсуждения обзоров производительности заставляют меня спросить:

• Почему людям так трудно признать, что они облажались?
• Откуда взялась склонность скрывать ошибки?
• Какие преимущества это дает? Сколько это стоит?
• Не стал бы осознанно сказать что-то вроде
  «Ситуация ужасная, мы неверно истолковали условия, мы могли бы поступить иначе. Мы извлечем уроки из этого и в следующий раз добьемся большего успеха. А пока мы сделаем все возможное, чтобы справиться с нынешней ситуацией ». быть лучше?

Искренность — Открытость и честность
Искренность — это открытость и честность. Это означает, что плохие новости не могут быть отфильтрованы.

В этой статье говорится о необходимости ценить откровенность, чтобы лучше оценивать производительность, и о том, какие улучшения она может принести. Как нам преодолеть привычки обвинять, перфекционизм, нереалистичные ожидания и страх быть отвергнутым и наказанием, которые мешают признаться в недостатках производительности?

Издержки и выгоды
В управлении проектами в конечном итоге вредно скрывать реальность проблемного проекта, который отстает от графика и может выйти за рамки бюджета.

В какой-то момент правда выйдет наружу, и неспособность признать проблему в первую очередь сделает реакцию на правду намного более интенсивной. Кроме того, игнорирование плохих новостей снижает вероятность принятия эффективных мер для исправления ситуации.

На более широком уровне — в нескольких проектах, в организациях и в политической сфере — лидеры теряют доверие к последователям, а последователи теряют доверие к лидерам, когда у них возникает ощущение, что люди, на которых они полагаются, не могут видеть и не хотят говорить что происходит и как это произошло.

Объявление

Практический пример: Избегание оценки эффективности
Мэтт — знающий и компетентный менеджер группы, ответственной за программу одного из клиентов его фирмы. Программа имеет многомиллионный годовой бюджет с сочетанием капитальных проектов, небольших проектов и операционной деятельности. Как руководитель программы Мэтт подчиняется руководству клиента. Он отвечает за надзор и координацию с членами клиентской организации, а также с подрядчиками и поставщиками, предоставляющими услуги клиенту.Клиент и фирма Мэтта считают себя деловыми партнерами, а не клиентом и подрядчиком, хотя в конечном итоге возникают отношения между клиентом и поставщиком.

Мэтт непостоянен и очень обороняется, когда понимает, что его или его работу критикуют. Он реагирует гневом и часто груб с членами руководства.

Команда руководителей и Мэтт сосредоточены на конкретных текущих проблемах и не занимались такими процессами, как оценка производительности, управление проектами и операциями, а также управление коммуникациями и взаимоотношениями.

Правление в целом удовлетворено работой Мэтта и услугами его фирмы, особенно в отношении управления крупными капитальными проектами и взаимоотношений между поставщиками и подрядчиками. Они не заинтересованы в замене Мэтта или фирмы.

Тем не менее, есть нерешенные жалобы. Жалобы высказываются среди членов правления, но не передаются напрямую Мэтту, в основном потому, что каждый раз, когда возникает проблема, возникает взрыв защитных настроений. Мэтт обращается к каждой проблеме, но они повторяются.Нет ни эффективного отслеживания работы, ни оценки производительности. Члены команды лидеров не чувствуют себя комфортно в противостоянии с Мэттом.

Основные причины
На личном уровне привычки обвинять, перфекционизм, нереалистичные ожидания и страх быть отвергнутыми являются причинами тенденции скрывать результаты, не соответствующие ожиданиям. Они уходят корнями в психологическую и культурную обусловленность. На организационном уровне обвинения, наказания, недостаток чувствительности и низкая производительность в совокупности усиливают личные проблемы.

В совокупности эти причины создают культуру, которая препятствует искренней оценке результатов работы, и в результате будет трудно работать оптимально.

Чувствительность
Поскольку первопричины явно связаны с личной психологией, многие рабочие среды с меньшей вероятностью будут решать их напрямую. Там, где практика внимательности и понимание эмоционального интеллекта являются частью культуры организации, вероятность эффективной оценки выше.

Хотя всегда есть большая потребность в чуткости; быть нежным, но не настолько нежным, чтобы не получить никаких результатов.

Размеры оценки

• Когда дело доходит до объективной оценки эффективности, есть три аспекта
• Работа над преодолением личного сопротивления
• Командная и организационная зрелость
• Инструменты и методы.

Работа над собой начинается с признания и принятия того, что сопротивление существует и что его причина внутренняя и личная. С этим признанием и принятием может быть расследование и исправление.

Чтобы добиться признания, требуется нежное, но твердое противостояние. В идеале нужно признать собственное сопротивление и противостоять ему. Если этого не происходит и это влияет на производительность команды, то команда или руководство должны решить эту проблему.

Поднятие вопроса или столкновение с ним может привести или не привести к желаемому личному самосознанию. Без признания и принятия этого человека вряд ли удастся исправить ситуацию. Фактически, конфронтация может привести к еще большим всплескам активности, активному и пассивному сопротивлению.

Культура
Коллектив и организационная культура играют важную роль. Культурная зрелость создает основу для эффективного решения проблемы служебной аттестации.

Там, где культура еще не сформировалась, как в данном случае, конфронтация затруднена и с большей вероятностью встретит отпор со стороны членов команды.

Зрелая культура не обязательно должна иметь формальные процессы и процедуры, она признает и действует на основе оценки и имеет четкую приверженность постоянному совершенствованию и оптимальной производительности.Зрелая культура признает, как эмоциональный интеллект, осознанность и отношения пересекаются с более конкретными измеримыми аспектами производительности, такими как соблюдение графика и бюджета.

Процедуры, инструменты и методы
Формальные процедуры — это средство достижения зрелости, а не его признак. Когда процедуры выполняются естественным образом как неотъемлемая часть повседневной жизни, наступает зрелость. Есть много незрелых культур с процедурами оценки, которые направляют менеджеров и персонал через относительно бесполезные ежегодные обзоры и ретроспективы проектов.

Инструменты и методы поддерживают процессы и процедуры. Например, такой инструмент, как Perflo, позволяет часто проводить микрооценки. Частые проверки позволяют заранее предупреждать о проблемах с успеваемостью и напоминать всем, что оценка — это обычная и естественная часть жизни.

Действие
Обучение осведомленности и содействие необходимы для инициирования и усиления осведомленности и культурных изменений. В вашей сфере контроля, в которую я включаю только вас, приложите усилия, чтобы ценить и поощрять откровенность.Развивайте отношение к постоянному совершенствованию. Прекратите обвинять. Воспринимайте неудачи и ошибки как обучающий опыт. Учитесь у них, чтобы не повторять их.

Улучшение производительности требует откровенной оценки

Чтобы улучшить будущие результаты, необходимо откровенно оценить прошлые результаты. Это означает преодоление сопротивления критике и научиться давать ее конструктивно.

Дело о потерянном обзоре

Однажды меня вызвали, чтобы помочь улучшить работу успешной высокотехнологичной компании.

При поиске артефактов из прошлых проектов я обнаружил, что группа провела постпроектную проверку для большого недавнего проекта, но что не было ни заметок, ни отчета. Мой контакт сказал мне, что мероприятие было снято на видео, но запись была «утеряна».

При дальнейшем исследовании я обнаружил, что процесс проверки был настолько противоречивым и неубедительным, что руководство решило просто двигаться дальше и сосредоточиться на будущем.

Когда мы планировали стартовое мероприятие для программы улучшений, мы решили использовать спорный проект в качестве примера.

Цель

Целью программы усовершенствования была устойчивая оптимальная производительность, основанная на создании постоянно улучшающейся культуры обучения.

Для достижения цели мы должны заложить основу для успешного улучшения процессов:

• непредубежденная объективность
• отзывчивое и реактивное поведение
• эффективное общение
• внимательное осознание.

Исходя из этого, мы затем исследуем, как подойти к повышению производительности, используя такие методы и концепции, как постановка целей, причинно-следственный анализ, измерение и анализ производительности, управление конфликтами и принятие решений, управление изменениями и методология.

Преодоление препятствий

Решающим шагом в создании постоянно совершенствующейся культуры является признание и преодоление препятствий, особенно взглядов и привычек, которые мешают искренней оценке результатов работы.

Для достижения постоянного улучшения заинтересованные стороны должны изучить свои собственные ментальные модели, убеждения и предубеждения. Питер Сенге советует нам повернуть «зеркало внутрь, научиться раскапывать наши внутренние картины мира, выводить их на поверхность и строго держать их для изучения. «… вести « познавательных »бесед , которые уравновешивают исследование и защиту, когда люди эффективно раскрывают свое собственное мышление и делают это мышление открытым для влияния других. (Сенге, П. (1994) Пятая дисциплина, стр. 9)

Слишком много программ улучшений сосредоточено на конкретных методах, таких как измерение и анализ, без решения более системных межличностных проблем, которые лежат в основе сотрудничества, которое подпитывает программу.

Оценка эффективности

Когда мы смотрим на оценку эффективности, мы понимаем, что она служит всем заинтересованным сторонам и организации в целом. Заинтересованные стороны — исполнители, менеджеры, руководители, клиенты и все, на кого влияют результаты работы.

Хотя многие заинтересованные стороны не будут присутствовать на конкретной сессии обзора, важно учитывать их вклад и точку зрения. Помните о намерении предоставить заинтересованным сторонам качественную работу, размышляя о прошлой работе, извлекая уроки из нее и применяя извлеченные уроки.

Оценка важна и необходима. Задача состоит в том, чтобы найти правильный баланс между объективностью и субъективностью при оценке способности работать, а затем улучшить производительность в будущем.

Объективность начинается с продемонстрированной работы, хотя мы должны понимать, что всегда есть субъективные точки зрения. Чувство одного человека того, что является эффективным, а что нет, может сильно отличаться от другого.

Для минимизации субъективности необходимы четкие взаимно согласованные критерии. Каковы атрибуты эффективной работы и каковы веса каждого атрибута? Например, когда дело доходит до человека, является ли правдивость и способность признавать ошибки и учиться на них важными атрибутами? Это более или менее важно, чем технические навыки?

Каковы важнейшие критерии эффективной работы при оценке работы команды над проектом? Ограничены ли они своевременностью и соблюдением бюджета или включают такие критерии, как удовлетворенность заинтересованных сторон взаимоотношениями и полезность результатов с течением времени? Как критерии позволяют оценить вероятность выполнения аналогичного или более сложного задания в будущем?

Выработка критериев — это процесс, который выходит далеко за рамки принятия готовой модели, хотя модели и сопутствующие им инструменты являются полезными отправными точками. важно вовлечь ключевые заинтересованные стороны, особенно людей, чья работа будет оцениваться, в процесс принятия решений.

Процесс разработки или точной настройки критериев оценки — это средство заручиться поддержкой, выявить предубеждения и узнать об оценке и ее роли в улучшении. Без участия исполнителей и их понимания динамики, действующей при оценке, эффективная проверка менее вероятна.

Динамика

Хотя конкретные измерения и критерии желательны, рассмотрение динамики в работе имеет решающее значение.Эта динамика имеет два измерения — организационное и личное.

С организационной стороны, есть ли что-то большее, чем на словах, такие ценности, как объективность и противодействие дисфункции, при этом не наказывая тех, кто плохо справился? Как организация терпима к отсталым ученикам и маргинальным исполнителям? Как действует руководство на всех уровнях? согласуется ли это с заявленными значениями или расходится с ними?

Организация, которая ставит своей целью создание постоянно улучшающейся культуры обучения, должна избегать карательного поведения и быть готовой противостоять производственной дисфункции перед лицом внутренней политики. Как повысить производительность и справедливо и эффективно управлять некомпетентными и теми, кто не вписывается в культуру организации?

В основе личной динамики лежит степень, в которой люди стремятся избежать критической оценки эффективности, где производительность включает принятие решений и качество взаимоотношений. Как правильно оценить компетентность / способности, когда многие избегают давать и получать отрицательные отзывы из страха перед ответными действиями?

Обратитесь к часто глубоко укоренившемуся сопротивлению критике.Это сопротивление нелегко преодолеть. Чтобы преодолеть это, нужно нечто большее, чем политические заявления, процедуры и инструкции.

Требуется

• Приверженность и пример на высшем уровне организации
• Внимательность и эмоциональный интеллект, чтобы осознавать и не руководствоваться эмоциями, такими как страх наказания и гнев
• Ценить и открываться для критики со стороны других — делать свое мышление открытым для мнения других; признавая, что через критику можно улучшить

Уметь честно и уважительно критиковать.

Развитие производительности Радикальная откровенность | Радикальная искренность

Что такое повышение производительности?

Работа менеджера заключается в том, чтобы помогать каждому члену своей команды развивать и продвигать свою карьеру, а также управлять производительностью каждого человека. Уравновешивание внутреннего желания совершенствоваться и роста и внешнего стремления к вознаграждениям, таким как бонусы, капитал и продвижение по службе, — одна из самых сложных вещей в работе менеджера.

Важно отметить, что производительность управление отличается от производительности разработка . Тем не менее, эти два понятия часто смешивают. Предоставление человеку оценки производительности, которая переводится в бонус, очень отличается от серии еженедельных импровизированных бесед с инструкциями, которые помогают человеку развить навыки, необходимые для достижения успеха, помогают им понять, что делать больше, а что меньше. .

И все же люди часто говорят об обратной связи, как если бы импровизированная беседа и беседа о проверке эффективности — одно и то же.Это две очень разных вещей. Импровизированные беседы должны происходить несколько раз в неделю и должны быть сосредоточены на том, чтобы научить человека делать больше хорошего и меньше плохого. Доброе, ясное, конкретное и искреннее руководство является краеугольным камнем повышения эффективности.

Процесс проверки эффективности без регулярных обсуждений разработчиков — это все равно что закрыть гнилой зуб. Просто он будет гнить быстрее и больнее. Проверки эффективности должны проводиться один или два раза в год и должны помочь человеку понять размер своей компенсации, а также перспективы продвижения по службе или риски увольнения, если таковые имеются.Большинство компаний тратят столько энергии на управление эффективностью, что не уделяют так много внимания развитию.

Из-за этого сотрудники часто остаются в стороне во время проверки эффективности, потому что они не получали никаких указаний или отзывов о своей работе до формальной проверки. Если компания активно работает над повышением эффективности, не должно быть никаких сюрпризов, когда время проверки эффективности приближается.

Регулярно обсуждайте экспромтные разработки

Атомарный строительный блок Radical Candor — это двухминутный импровизированный разговор о разработке.Вы же не хотите пытаться ввести в действие импровизированные чаты. Мотивации как лица, предоставляющего обратную связь, так и получателя обратной связи должны быть внутренними.

Мотивация запрашивать руководство и действовать в соответствии с ним — это желание совершенствоваться, расти, делать хорошую работу, а затем делать ее лучше, строить прочные отношения, а затем делать их сильнее.

«Я слушаю вас, потому что хочу развить навыки и команду, которая мне понадобится для успеха».

Мотивация давать указания в основном альтруистическая — помочь другому человеку и команде как коллективу процветать.

«Я говорю вам это, потому что хочу помочь вам развить навыки, необходимые для достижения успеха, и потому что это несправедливо по отношению к вашим сверстникам, если я не скажу вам».

Если вы слишком явно связываете каждый двухминутный разговор с внешними мотивами, такими как бонус, продвижение по службе или увольнение, вы можете разрушить для них мотивацию. Если сотрудник думает, что каждая двухминутная импровизированная беседа повлияет на его вознаграждение или будущие карьерные перспективы, он будет менее открыт для того, чтобы слышать сказанное, и более склонен противодействовать этому.

Радикальное развитие производительности — HIP

Легкий способ вспомнить, как добиться успеха в развитии производительности Radically Candid, — это думать об этом так: Radical Candor — это HIP. Помните об этом, когда ведете импровизированные беседы.

H Умбле: Не будь высокомерным. Полюбопытствовать. Дайте обратную связь твердо и с обоснованием, но будьте открыты для возражений. Слушайте с истинным намерением понять, чтобы получить полное представление об обеих точках зрения, прежде чем соглашаться или не соглашаться.

H elpful: Вам не обязательно знать все ответы. Простое раскрытие вашего намерения быть полезным дает другому человеку ясность в ваших намерениях. Большинство людей захотят услышать то, что вы собираетесь сказать.

I mmediate: обратная связь имеет короткий период полураспада. Когда вы даете отзыв, пока все детали свежи в вашей памяти, вы можете быть гораздо более конкретным. Вы также даете человеку больше шансов немедленно стать лучше.

I n человек: Четкость вашего отзыва измеряется не по вашему рту , а по уху другого человека. В большинстве случаев общение носит невербальный характер, и вы не узнаете, понял ли другой человек, что вы говорите, если не видите реакции. При личном общении вы можете вносить коррективы в зависимости от языка тела и эмоций. Если вы работаете с удаленной командой, выберите видеозвонок, чтобы по-прежнему общаться лицом к лицу.

P Частная критика / P Общая похвала: Хорошее правило для обратной связи — хвалить публично, критиковать наедине. Публичная критика имеет тенденцию вызывать защитную реакцию, и человеку становится труднее признать свою ошибку и извлечь из нее уроки. Публичная похвала, как правило, заставляет получателя чувствовать себя прекрасно, и побуждает других подражать тому, что они сделали, что было хорошо.

Не о P Личность: Выскажите свое мнение о работе, проделанной человеком, а не о нем.«Я думаю, что это неправильно» более эффективно, чем «Ты ошибаешься». И «Это была отличная презентация, потому что X, Y, Z» более полезны, чем «Вы отлично делаете презентации!»

Почему это того стоит

Хотя нет никаких сомнений в том, что это сложная задача, согласование развития производительности с управлением производительностью является такой ключевой частью успеха в качестве босса, что я посвятил этому бонусную главу во втором издании книги Radical Candor: Be a Kick -Ass Boss без потери человечности, уже доступны для предварительного заказа.(В этой новой главе обсуждается развитие производительности и предлагается подробное руководство по созданию стратегии управления производительностью.)

Уравновешивая эти два аспекта, вы можете создать культуру, в которой люди смогут расти в своей карьере или обнаружить, что, возможно, роль, в которой они находятся, им не подходит. Но если у вас не получится вести регулярные разговоры о развитии, кого-то могут назвать игроком категории Б, когда он просто не подходит для этой должности.

Каждый может в чем-то преуспеть.Это очень отличается от того, чтобы сказать, что каждый может быть хорош в чем угодно — это определенно неправда. К сожалению, многие люди никогда не находят работу, в которой они действительно хороши, потому что они слишком долго остаются не на той работе.

Начальники оставляют такого сотрудника на работе по нескольким причинам: они не уверены, что смогут найти кого-то получше; обучение новых людей требует времени и усилий; и им нравится этот человек, и они считают, что было бы несправедливо поощрять их искать работу, для которой они больше подходят.

Это отсутствие смелости и энергии ведет к огромной потере человеческого потенциала — к жизни в тихом отчаянии.Предположение, что люди, которые не преуспевают, поэтому посредственны и не могут добиться большего, несправедливо и недоброжелательно. Позволить им продолжать идти по этому пути может быть худшим случаем губительной эмпатии, которую менеджеры регулярно демонстрируют, и большим вкладом в упущенные возможности. Это то, что я сделал с Бобом.

На самом деле каждый может быть исключительным где-то, и задача начальника — помочь им найти эту роль. Но вы не сможете этого сделать, если пропустите разговоры о развитии производительности. Суть? Вам понадобится HIP, чтобы создать культуру сохранения талантов, в которой людям действительно нравится приходить на работу.

Инструменты управления производительностью — Candid Culture Press

Двухстраничные шаблоны анализа эффективности, которые менеджеры и сотрудники захотят использовать.

• Хотите помочь менеджерам дать полезный и прямой отзыв?
• Используете длинную и сложную служебную аттестацию?
• Устали гоняться за своими сотрудниками за целями?

Воспользуйтесь нашими шаблонами проверки эффективности.

Каждый из шаблонов проверки эффективности:

• Одна или две страницы.
• Настолько просты, что не требуют обучения.
• Актуально и полезно. Они гарантируют, что руководители и сотрудники говорят о самых важных вещах.

Шаблоны проверки эффективности включают:

1. Conversation Starter, который можно использовать в любое время в течение года для создания содержательных разговоров между сотрудниками и руководителями. Это также хороший инструмент для наставничества в отношениях. Две страницы.
2. Talent Assessment Tool — быстрый способ оценить таланты в вашей организации.Одна страница.
3. Самооценка — предназначена для использования при служебной аттестации. Две страницы.
4. Аттестация. Две страницы.
5. План развития. Разработан для написания сотрудником или и менеджером, и сотрудником. Две страницы.
6. План карьерного роста для высокопоставленных и успешных сотрудников. Две страницы.

Шаблоны проверки эффективности:

• Предоставьте вашим менеджерам все необходимое для управления сотрудниками.
• Выполните интеграцию с существующим программным обеспечением.
• Шесть шаблонов можно использовать вместе для создания системы управления производительностью, или вы можете использовать только один шаблон. Система гибкая в зависимости от потребностей вашей организации.

Ожидаемых результатов:

• Повышение производительности и производительности.
• Облегчите сложные разговоры.
• Достигайте организационных целей.
• Привлекайте и удерживайте сотрудников.

Хорошо управляй.Управляйте быстро (эээ). Управлять проще.

Получите максимум от сотрудников.

Мы продаем шаблоны обзора эффективности с большой скидкой по сравнению с оценками эффективности в этом году. Набор из шести инструментов стоит 495 долларов на всю организацию. Раньше они стоили более 1500 долларов в зависимости от количества сотрудников в организации.

* Инструменты будут доступны в электронном виде после покупки из электронного письма с подтверждением заказа.Никаких возвратов или обменов.

Перестаньте притворяться, что не можете дать откровенный отзыв

Мы все слышали известное высказывание о том, что «честность — лучшая политика». Но когда дело доходит до обратной связи по производительности, честность часто отходит на второй план. Многие менеджеры прячутся за контрольными списками управления эффективностью или разбавляют свои отзывы обобщениями. С другой стороны, сотрудники склонны позиционировать себя в наиболее благоприятном свете в своих самооценках и избегают давать конструктивную обратную связь начальнику, даже когда об этом просят.В результате отсутствует откровенный диалог между начальником и подчиненным, что не только мешает организации улучшаться, но и препятствует индивидуальному развитию.

Странность этого явления заключается в том, что всем известно, что отзывы о производительности должны быть более откровенными. Существуют сотни статей о ценности откровенных оценок, и большинство курсов по надзору и менеджменту включают некоторые варианты того, как вести «смелые» беседы (на корпоративном языке означает «честный»).Есть также некоторые организации, такие как GE и (новый) Ford под руководством Алана Мулалли, которые настаивают на этом.

Исследование также показывает, что сотрудники гораздо более заинтересованы, когда они получают честную обратную связь; и что лидеры, которые высоко ценят управленческую эффективность, — это те, кто наиболее активно ищет обратную связь от других. Тем не менее, отзывы о производительности по-прежнему выглядят как новая одежда императора, когда все делают вид, что она другая, чем есть на самом деле.

Реальность такова, что откровенные двусторонние диалоги крайне неудобны и вызывают беспокойство у обеих сторон стола.Например, начальник часто беспокоится о том, что излишняя откровенность может обидеть или повредить. Как сказал мне один старший менеджер: «Если я скажу этому человеку то, что я на самом деле думаю, это может дестабилизировать ее и затруднить выполнение своей работы». В то же время начальник может также хотеть нравиться подчиненным и не хочет, чтобы отношения ухудшались, особенно если им приходится работать бок о бок. Так что легче нанести удар, чем сказать что-то, что может испортить отношения.

С другой стороны, подчиненные беспокоятся о том, что отрицательная обратная связь отрицательно скажется на их продолжении работы, перспективах карьерного роста или доходе, поэтому они могут казаться защищенными или обеспокоенными, что еще больше затрудняет честный разговор.А если менеджер просит обратной связи, многие подчиненные будут пытаться говорить приятные вещи, чтобы выслужиться или показать взаимную услугу: «Я дам вам положительный отзыв, если вы дадите мне то же самое».

Конечный результат всей этой тревоги и (в основном бессознательной) тревоги — неестественный, формальный, ритуальный и не очень продуктивный образец диалога о производительности. Это модель, которая мало что дает организации, менеджерам и сотрудникам.

К сожалению, учитывая мощную природу лежащих в основе психологических сил, эту модель трудно сломать.Большинство людей верят реплике Джека Николсона из фильма «Несколько хороших парней», когда он кричит: «Вы не можете смириться с правдой!» Это не значит, что вы ничего не можете сделать. Напротив, учитывая огромную ценность, которую может дать более честный отзыв, вот три предложения, которые стоит изучить:

1. Признайте и обсудите сложность честной обратной связи с производительностью . Независимо от того, являетесь ли вы начальником или подчиненным, инициируйте разговор о проблеме, глубинной психологии и важности правильного решения.Используйте этот пост в блоге или другие подобные статьи как способ начать обсуждение. Чем больше вы сможете осознать динамику, тем больше у вас шансов справиться с ней.
2. Отдельная обратная связь по вопросам развития от вопросов безопасности работы, таких как компенсация и продвижение по службе . Самый простой способ сделать это — проводить эти обсуждения в разное время (даже если ваш корпоративный процесс требует, чтобы вы проводили их вместе). Это позволяет вам сосредоточить разговор на том, как вы и ваш подчиненный можете лучше достичь ключевых целей и проектов, поэтому обсуждение больше связано с работой, чем с личным.«Такое явное разделение убирает часть эмоций из оценки эффективности и может освободить вас, чтобы быть более откровенным.
3. Как и любой хороший навык, нужно практиковать. Так что не ждите, пока начнется формальный процесс, и вы будете готовы заполнить формы и пройти тревожную оценку эффективности. Вместо этого вовлеките своих людей (или своего начальника) в серию мини-дискуссий о том, как идут дела и что можно сделать по-другому. Чем чаще вы ведете эти разговоры, тем комфортнее они будут становиться.

Честная обратная связь по производительности — непростая задача. Но умение делать это хорошо может иметь огромное значение как для вас, так и для вашей организации.

Golf Pro Откровенное интервью — Lance Gill Performance

Во всем мире профессионалы в области гольфа страдают от следующих симптомов…

• Невероятно долгие часы
• Неспособность заниматься гольфом
• Неспособность играть в гольф
• Боль в спине
• Боль в бедре
• Разочарование, думая, что их результаты остались позади
• Отсутствие удовлетворения из-за того, что они не могут получать удовольствие от игры

Исследования показали, что у профессионалов в гольф буквально не хватает времени.То, что раньше занимало у гольфиста-профессионала 1 минуту, теперь занимает 5 минут. Об этом явлении только сейчас заговорили. Многие профессионалы в гольф опасаются за свое будущее, обсуждая подобные вопросы. В наших попытках пролить свет на этот кризис, мы смогли взять интервью у профессионала PGA Гарольда Хилла + 3 инвалида из секции PGA на юго-западе Айовы….

Q — Спасибо за вашу храбрость, мистер Хилл, не могли бы вы описать, каково вам преподавать гольф в таких условиях?
A — Вы никогда не узнаете этого, посмотрев на меня…..но мое тело — это крушение.

Q — Вы пробовали говорить об этом раньше?

A — Не совсем, я не из тех, кто жаловался, и меня вырастили, чтобы выдержать это.

Q — Понимаете ли вы значение соединения тела-качания и как это может повлиять на вашу жизнь?

A — Послушайте, я очень долго выполнял один и тот же распорядок каждый день, и это привело меня к успеху … Почему я должен что-то менять?

Q — Возможно ли, что ваше здоровье и хорошее самочувствие мешают вам наслаждаться успехом?

A — Привет, приятель, мы все знаем, что я не тот игрок, которым был раньше …Но я все еще достаточно хорош, чтобы противостоять этим молодым бабам. Если я выполняю свою обычную 30-шаговую разминку, которая начинается в 3:30 утра, я могу быть готов к соревновательным 18 лункам к 7:00.

Q — Возможно ли, что та же самая «рутина», которая привела вас сюда и сейчас, также привела к вашему плато?

A — Кто, черт возьми, сказал, что моя игра вышла на плато ?!

Q — Действительно ли вам нужно 3,5 часа, чтобы разогреться?

A — Послушайте, мне не пришлось брать это с * it от ……

*** Это было в то время, когда видеопоток был отключен.Следите за обновлениями, поскольку мы продолжаем освещать эту историю по мере ее развития.

Если вы добиваетесь финансового успеха, но каждый день испытываете боль, вы можете иметь право на решения. Чтобы узнать больше об этих решениях и если вы соответствуете требованиям, запишитесь на бесплатную консультацию с LGP и LGP. Фирма номер один, которой доверяют, помогая игрокам в гольф на их пути к здоровью и благополучию.

Ретлисбергер откровенный о производительности | Новости, Спорт, Работа

ПИТТСБУРГ. Бен Ротлисбергер уже не в первый раз открыто, хотя и сознательно, подвергает сомнению свои собственные навыки.

В конце сезона 2016 года давний квотербек «Питтсбург Стилерс» намекнул на пенсионеров и оставил этот вопрос на несколько месяцев. После ужасного поражения от Джексонвилля в октябре 2017 года он полусаркастически предположил, что этого у него больше нет.

Каждый раз Ротлисбергер перегруппировывался. Это то, что он неустанно делал на протяжении своей 17-летней карьеры, возможно, никогда не больше, чем прошлой осенью после операции на правом локте. Он оказывается в другом поворотном моменте после того, как «Стилерс» в воскресенье вечером столкнули с «Баффало» 26–15, подорвав импульс, оставшийся со старта «Питтсбурга» со счетом 11: 0 после второго поражения за неделю.

«Если я недостаточно хорошо играю в футбол, мне нужно повесить трубку», — сказал Ротлисбергер. «Я все еще чувствую, что могу сделать достаточно вещей, чтобы помочь этой команде выиграть футбольные матчи. Я сделаю все, что в моих силах, чтобы вернуть нас в нужное русло ».

Как это обычно бывает, когда замешан Ротлисбергер, именно первая строка его комментариев сразу же привлекла наибольшее внимание. Тем не менее, вместо того, чтобы говорить о гневе или негодовании — и то и другое применялось в прежние времена, — это было скорее фактом.

Ротлисбергер не тратил месяцы на реабилитацию, если чувствовал, что не может быть ударным игроком. И на протяжении всех 11 игр Питтсбурга, проведенных в совершенстве, он выглядел как кандидат на звание MVP, поскольку он умело отбирал оппонентов, выполняя игру с коротким пасом, призванную минимизировать количество ударов, поглощаемых его 38-летним телом.

Хотя он был далеко не точен против Биллов, выполнив 21 из 37 передач на 187 ярдов с двумя тачдаунами и двумя перехватами — один из них стал поворотным пиком-6 в конце первого тайма, в котором он бросил немного позади Джуджу Смита. Шустер — Самая большая проблема Ретлисбергера заключалась не столько в его игре, сколько в игре парней вокруг него в группе.

Атакующая линия снова изо всех сил пыталась открыть любые пробелы, несмотря на возвращение многолетнего центрового Про Боула Моркиса Пунси и бегущего назад Джеймса Коннера из резервного списка / списка COVID-19. Питтсбург пробежал 47 ярдов — в пятый раз за семь игр Стилерс закончил с дистанцией менее 50 ярдов — и, похоже, пытается найти ответы.

Джейлен Сэмюэлс, который сыграл девять касаний в 12 играх, провел семь касаний против Баффало. И хотя потеря стартового левого защитника Мэтта Фейлера и заменяющего его Кевина Дотсона из-за травм не помогла, в действительности подразделение — независимо от персонала — в течение нескольких недель регулярно становилось доминирующим, когда его просили оказать какой-либо толчок.

Неспособность управлять мячом позволила защитникам соперников стать более агрессивными и мешать проходящей игре. Наличие группы приема, которая не может удержать мяч, не помогает. Дионта Джонсон оказался на скамейке запасных после двух ранних отбрасываний, и самым длинным завершенным пасом Ротлисбергера стал 20-ярдовый удар Смит-Шустеру, который в основном представлял собой Смит-Шустер, создающий немного волшебства после ловли.

Успех, когда игра с забегом находится в нейтральном положении — на самом деле, это благотворительность, наоборот — достижима, если игра в пас эффективна, а защита играет без оглядки.Ничего из этого не произошло в Буффало.

В то время как Стилерс смогли вынудить квотербека Баффало Джоша Аллена провести пару ранних уходов, как только он устроился, Питтсбург не успевал за тем вечером, когда он играл без травмы стартового углового защитника Джо Хейдена и выстроился в линию, недавно приобрел Эйвери Уильямсона и реализовал Безопасность Маркус Аллен на внутреннем полузащитнике.

Значит, Ретлисбергер может взять на себя всю вину, если захочет. Это было его любимым занятием в течение многих лет, независимо от того, насколько хорошо или плохо он выступал в той или иной игре.Проблема в том, что «дополнительный футбол», который так хорошо служил Стилерс, исчез.

«Мы должны быть уверены, что когда одна группа сдает или теряет очки, мы должны работать вместе», — сказал Кэм Хейворд в конце защиты. «В последних двух играх мы этого не делали. Здесь отключение «.

ЧТО РАБОТАЕТ

Ничего особенного на данный момент, хотя широкий приемник Джеймс Вашингтон забил тачдаун во второй игре подряд и отыграл рекорд сезона 81% щелчков.

ЧЕГО НЕ

Steelers в среднем набирают 3,7 ярда за переноску. Только Майами менее эффективен в управлении футболом, отчасти из-за того, что противники выстраивают линию схватки и дерзко бросают пас новичку Туа Таговайлоа. Команды не столько выстраивают оборону против Питтсбурга, сколько просто подавляют ослабленную линию нападения.

ДОБАВЛЕНИЕ

Корнербэк Майк Хилтон сделал свой второй пас в сезоне, и хотя он получил штраф за помехи при передаче, что привело к позднему броску с игры, его постоянный уровень игры должен принести ему немного денег, когда он выйдет на рынок свободных агентов следующей весной.

В НАЛИЧИИ

Защитный конец Стефон Туитт провел отличный сезон, прежде чем в прошлом месяце переиграл Балтимор после того, как его поместили в резервный список / список COVID-19. Он был невидим в матче с Баффало, не сумев получить ни одного подката или попадания квотербэка в игре впервые со времен его сезона новичков в 2014 году.

ТРАВМЫ

Есть надежда, что Хейден сможет вернуться в состав в следующий понедельник вечером в матче с печальным Цинциннати. Сезон Фейлера закончился после того, как в понедельник команда поместила его в резерв для травмированных игроков.Есть надежда, что с Дотсоном все будет в порядке. Дж. К. Хассенауэр, центровой по профессии, заполнил поздно, но принуждение к смешиванию и сопоставлению по линии — не способ запустить игру.

КЛЮЧЕВОЙ НОМЕР

70. Количество игр подряд, в которых Стилерс забил по крайней мере один мешок, является новым рекордом НФЛ. Команда, чей рекорд он побил, — Tampa Bay Buccaneers — выиграла Суперкубок во время своего забега. Шансы Питтсбурга на то, что это произойдет, быстро уменьшаются.

СЛЕДУЮЩИЙ ШАГ

Попытка обыграть Bengals в 12-й раз подряд в следующий понедельник вечером в надежде приблизиться к титулу AFC North.

Последние новости сегодня и многое другое в вашем почтовом ящике