Руководитель современника: Назначен новый художественный руководитель «Современника»

Содержание

Назначен новый художественный руководитель «Современника»

Новым художественным руководителем театра «Современник» станет театральный режиссер, руководитель Центра имени Всеволода Мейерхольда (ЦИМ) Виктор Рыжаков. Об этом ТАСС сообщили в пресс-службе московского департамента культуры. Он приступит к работе с 4 января 2020 г. Обязанности руководителя ЦИМа перейдут его арт-директору Елене Ковальской.

Рыжаков родился в 1960 г. В 1998 г. стал одним из организаторов и художественным руководителем первого фестиваля независимых театров «Театр в поисках театра» в Сочи. С 1995 по 2001 г. был худруком Театра драмы и комедии на Камчатке. С 2001 г. – режиссер-педагог Школы-студии МХАТ. С 2002 г. Рыжаков был одним из учредителей и руководителей Театрального фестиваля имени А. М. Володина «Пять вечеров» в Санкт-Петербурге. С февраля 2011 г. является мастером режиссерского курса международной магистратуры при ЦИМ и Школе-студии МХАТ. С сентября 2012 г. – худрук ЦИМа. С июня 2016 г. – худрук театра «Июльансамбль. Мастерская Виктора Рыжакова».

Виктор Рыжаков – главный режиссер драматурга Ивана Вырыпаева. В числе их совместных постановок спектакли «Кислород» (Театр.doc), «Бытие», «Июль» (Театр Практика), «Иллюзии», «Пьяные» и «Dreamworks». В числе постановок Рыжакова также «Солнце всходит» (МХТ им. А. П. Чехова), «Пять вечеров» (театр «Мастерская Петра Фоменко»), «Маленькие трагедии Пушкина» (театр «Сатирикон»), «Горе от ума» (Школа-студия МХАТ) и др. Рыжаков – обладатель многочисленных театральных премий. В частности, Национальной премии «Золотая маска» и Гран-при фестивалей «Новая драма». В 2014 г. ему присвоено звание заслуженного деятеля искусств России.

С 1972 по 2019 г. художественным руководителем театра «Современник» была Галина Волчек. 26 декабря она умерла в возрасте 86 лет от осложнений после воспаления легких. Ее похоронили на Новодевичьем кладбище в Москве 29 декабря.

Волчек окончила школу-студию им. Немировича-Данченко при МХАТ им. Горького. Вместе с актером Олегом Ефремовым и другими выпускниками она участвовала в создании театральной студии, которая позже стала театром «Современник». Волчек не только играла в спектаклях, но также занималась их постановкой и еще снималась в кино.

В «Современнике» сменился директор | Новости | Известия

Театром «Современник» в Москве в ближайшие пять лет будет руководить Татьяна Баранова, ранее занимавшая должность заместителя директора театра по финансам. Об этом во вторник, 6 июля, «Известиям» сообщил источник в театре.

По его словам, коллеги говорят о Барановой как о «хорошем специалисте».

Прежний директор, Игорь Попов, покинул свою должность, потому что у него истек срок контракта с департаментом культуры Москвы. Теперь он сосредоточится на работе в Центре театра и кино под руководством Никиты Михалкова, добавляет источник.

Изменения также произошли в Театре имени Моссовета. Как сообщил «Известиям» худрук Евгений Марчелли, у директора театра Валентины Панфиловой закончился контракт, в результате чего она покинула свой пост. При этом она останется в театре на должности советника директора. Ее преемником стал Алексей Черепнев, ранее возглавлявший театр «Модерн». Свой контракт он расторгнул досрочно.

По информации «Известий», его место займет владелец продюсерского центра Andrusov Pro в Калининграде Иван Андрусов, назначение которого пролоббировал худрук Юрий Грымов.

2 июля в СМИ появилась информация, что президент МХАТа имени Горького, народная артистка СССР Татьяна Доронина обратилась к президенту РФ Владимиру Путину с просьбой сохранить театр и уволить действующего худрука Эдуарда Боякова.

В театре заявили, что данного письма не видели, и предположили, что послание было написано специально, чтобы его распространяли СМИ. Кроме того, в театре предположили, что актрисой может манипулировать круг лиц, которые используют ее в своих корыстных интересах.

Ранее, 26 апреля, в пресс-службе Минкультуры сообщили, что теперь МХАТом будут управлять и директор, и президент. Режиссер Эдуард Бояков до сих пор остается художественным руководителем театра.

17 февраля стало известно, что исполнительный директор МХАТ им. Горького Татьяна Ярошевская оставила свой пост.

Виктор Рыжаков стал новым худруком «Современника»

https://ria.ru/20191230/1563007085.html

Виктор Рыжаков стал новым худруком «Современника»

Виктор Рыжаков стал новым худруком «Современника» — РИА Новости, 30.12.2019

Виктор Рыжаков стал новым худруком «Современника»

Новым художественным руководителем театра «Современник» назначен режиссер Виктор Рыжаков, сообщили РИА Новости в пресс-службе департамента культуры Москвы. РИА Новости, 30.12.2019

2019-12-30T10:39

2019-12-30T10:39

2019-12-30T10:51

культура

москва

современник (театр)

виктор рыжаков

галина волчек

умерла галина волчек

/html/head/meta[@name=’og:title’]/@content

/html/head/meta[@name=’og:description’]/@content

https://cdnn21.img.ria.ru/images/156300/76/1563007680_0:73:2938:1725_1920x0_80_0_0_fcf5f052ec357c999b29b0626c3dd848. jpg

МОСКВА, 30 дек — РИА Новости. Новым художественным руководителем театра «Современник» назначен режиссер Виктор Рыжаков, сообщили РИА Новости в пресс-службе департамента культуры Москвы.Рыжаков — театральный режиссер, педагог. Художественный руководитель центра имени Вс. Мейерхольда, руководитель курса на актёрском факультете Школы-студии МХАТ.Ранее художественным руководителем театра была народная артистка СССР Галина Волчек. Она скончалась в четверг в возрасте 86 лет. Прощание с Волчек состоялось в стенах московского театра «Современник» в воскресенье, после чего артистку похоронили на Новодевичьем кладбище.

москва

РИА Новости

[email protected]

7 495 645-6601

ФГУП МИА «Россия сегодня»

https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/awards/

2019

РИА Новости

[email protected]

7 495 645-6601

ФГУП МИА «Россия сегодня»

https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/awards/

Новости

ru-RU

https://ria. ru/docs/about/copyright.html

https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/

РИА Новости

[email protected]

7 495 645-6601

ФГУП МИА «Россия сегодня»

https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/awards/

https://cdnn21.img.ria.ru/images/156300/76/1563007680_0:0:2732:2048_1920x0_80_0_0_4d65d3331bb2e93d40d2a5be59831f4c.jpg

РИА Новости

[email protected]

7 495 645-6601

ФГУП МИА «Россия сегодня»

https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/awards/

РИА Новости

[email protected]

7 495 645-6601

ФГУП МИА «Россия сегодня»

https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/awards/

москва, современник (театр), виктор рыжаков, галина волчек, умерла галина волчек

Журнал Театр. • «Современник» пригласит на сцену своих современников

Театр «Современник» сообщает об открытии нового цикла встреч – «Современник Современника». Первое событие этого цикла пройдёт 1 февраля на основной сцене театра. Оно будет посвящено фотографу, журналисту и писателю Юрию Росту.

Поводом этого события стал день рождения Юрия Роста. Формат вечера соединяет черты документального и художественного высказывания. Как говорится в официальном пресс-релизе, идея провести день рождения художника в «Современнике» родилась не случайно: «На протяжении всего существования театра Юрий Рост остаётся важной частью его судьбы. На его глазах создавались знаковые спектакли, завоёвывали славу и зрительскую любовь артисты, режиссёры, драматурги, театр переживал разные периоды, меняясь, прокладывая свой уникальный путь. Хроника развития „Современника“ отражена в фотографиях Юрия Михайловича».

Героями вечера, с которыми зритель сможет познакомиться через фотографии и рассказы Юрия Роста, станут Белла Ахмадулина, Галина Уланова, Марина Неёлова, Алиса Фрейндлих, Майя Плисецкая, Галина Волчек, Алексей Герман, Георгий Данелия, Резо Габриадзе, Булат Окуджава и другие.

«Юрий Рост не только большой друг театра, но и тот, с кем многие поколения современниковцев ведут непрекращающийся диалог, — рассказывает художественный руководитель „Современника“ Виктор Рыжаков. — Великий провокатор, умеющий ловко перевернуть привычный взгляд на мир, тот, чьё чуткое внимание к человеку и ко времени завораживает и бесконечно удивляет. Человек-эпоха, Юрий Рост является носителем уникальной картины мира — своего внутреннего театра. 1 февраля мы все станем зрителями в этом особенном театре, и каждый сможет забрать с собой что-то своё».

В фойе театра будет представлена выставка фотографий Юрия Роста, а со сцены прозвучат его истории о знаменитых личностях и о простых людях, попавших в объектив.

Это событие станет первым в цикле «Современник Современника», рассказывающем о людях, «которые не только исследуют нашу реальность, но и не боятся менять её, создавая новое», — сообщается в пресс-релизе.

Московский музей современного искусства — СОВРЕМЕННИК. НАЧАЛО

СОВРЕМЕННИК. НАЧАЛО

Г. Волчек и О. Ефремов, репетиция, нач 60-х гг.
Архив театра Современник

Егор Плотников. Оттепель, 2021. Дерево, папье-маше, акрил

Елена Артеменко. Вещи, которые имеют вес. 2018

Зрители у здания театра «Современник» на пл. Маяковского.

Архив театра «Современник»

Дата проведения: 28 апреля — 30 мая, 2021
Адрес: ГОГОЛЕВСКИЙ, 10

КУПИТЬ БИЛЕТЫ

Художественный руководитель проекта: Виктор Рыжаков
Автор художественной концепции, архитектор, куратор: Алексей Трегубов
Кураторы: Анна Арутюнян, Андрей Егоров
Куратор-театровед: Елизавета Спиваковская
Научный консультант: Татьяна Прасолова

Особая благодарность за помощь в подготовке проекта театроведу, театральному педагогу, кандидату искусствоведения, профессору Наталье Пивоваровой

Московский музей современного искусства и театр «Современник» представляют совместный выставочный проект, приуроченный к 65-летию прославленного театра.

Основанный в 1956 году группой недавних выпускников Школы-студии МХАТ, объединившихся вокруг Олега Ефремова, как демократичная «Студия молодых актеров», театр стал одним из самых заметных культурных явлений хрущевской оттепели. Уже в 1958-м он обрел свое название, выразившее кредо его создателей — «двигаться вперед вместе с жизнью» и вместе со зрителем. За прошедшие с тех пор десятилетия «Современник», которым с 1972 по 2019 годы руководила Галина Волчек, показал более ста премьер, прочно утвердив свое место на театральной карте Москвы.

Масштабная выставка в MMOMA — не театроведческая экспозиция в привычном смысле, но своего рода оммаж, музейное посвящение раннему, легендарному «Современнику». Это единая документально-художественная инсталляция, в которой встречаются два измерения культуры и два времени: театральная история и современное искусство, прошлое и настоящее. Театр, показанный как организм в постоянном становлении, чуткий к проблемам текущего дня, соседствует в залах музея на Гоголевском бульваре с сегодняшними художниками.

Вместе они приглашают зрителя к размышлению о сути современности — изменчивой, ускользающей и при этом неизбежно распахнутой в будущее.

«Театральная» часть экспозиции рассказывает о начальном периоде «Современника» и предлагает вспомнить семь знаковых спектаклей первых лет, которые сформировали его особый, узнаваемый метод и стиль: «Вечно живые» (1956 г.), «В поисках радости» (1957 г.), «Матросская тишина» (1958 г.), «Никто» (1958 г.), «Пять вечеров» (1959 г.), «Голый король» (1960 г.), «Двое на качелях» (1962 г.). В этих постановках, демонстрирующих программное обращение молодой труппы к современной драматургии, зазвучал голос нового, послевоенного, советского поколения. В них же впервые раскрылся актерский и режиссерский талант студийцев, в будущем широко известных артистов — Олега Ефремова, Галины Волчек, Игоря Кваши, Лилии Толмачевой, Олега Табакова, Евгения Евстигнеева, Виктора Сергачева, Людмилы Ивановой, Нины Дорошиной и многих других.

В залах спектаклей в свободном ключе обыгрывается визуальный код той или иной постановки и реконструируются отдельные элементы декораций. Погруженный в характерную для эпохи предметную среду зритель сталкивается с подлинными свидетельствами — фотографиями, афишами и программками, эскизами костюмов и декораций, другими памятными документами и артефактами, преимущественно из архива театра. Эти материалы дополнены сохранившимися аудио- и видеозаписями спектаклей, известными советскими кинолентами, а также видеоинтервью с очевидцами первоначальных постановок.

По принципу контрапункта в экспозицию включены работы семи московских художников — наших современников: Елены Артеменко, Яна Гинзбурга, Евгения Гранильщикова, Екатерины Муромцевой, Егора Плотникова, Анны Ротаенко и Егора Федоричева. Все они родились на излете XX века, но уже являются состоявшимися авторами, активными на художественной сцене. Их проекты в разных техниках, от живописи и скульптуры до цифровых медиа, специально созданные или переосмысленные для выставки, размещаются на всем ее протяжении в собственных пространственных зонах.

Художники, работающие с образами, темами и смыслами актуальными именно для нашего времени, порой острыми и противоречивыми, вступают в межпоколенческий диалог с прошлым. Своеобразным эхом они откликаются на те вопросы, те этические и эстетические коллизии, которые более полувека назад волновали молодых создателей «Современника». Они рассказывают о памяти, идеалах, травмах и фрустрациях человека, живущего сегодня в совсем ином, глобальном и технологичном мире. Их критическая оптика поможет зрителю ощутить за вехами истории советского театра 1950-1960-х пульс настоящего.

Важной составляющей выставки в MMOMA станет насыщенная перформативная и образовательная программа, которую подготовит команда сегодняшнего «Современника» во главе с художественным руководителем Виктором Рыжаковым. Неслучайно, архитектурное решение экспозиции — ситуационно разместившийся в здании театр — создает атмосферу рабочей незавершенности, динамичного и открытого творческого процесса. В большом амфитеатре на 90 мест, выстроенном в одном из залов, будут идти репетиции спектаклей и читки новых пьес, состоятся прямые включения из театра на Чистопрудном бульваре, встречи с известными режиссерами и актерами и другие события. Необычный, гибридный выставочный проект «Современник. Начало» на целый месяц в фестивальном ритме соединит музей и театр — в их неустанном стремлении исследовать и открывать новые формы зрительского вовлечения, соучастия и рефлексии.

Режиссер и художественный руководитель театра «Современник» Галина Волчек отмечает юбилей

Дорогая Галина Борисовна… Любимая, талантливая, мудрая, стильная, самая, самая… У руководителя и творческого вдохновителя театра «Современник» день рождения. Талант Волчек никогда и никто не оспаривал, кроме нее самой — она всегда волнуется, хорошо ли поставила, сыграла, сняла.

Сколько бы ей ни было лет, Галина Борисовна никогда не боится рисковать и в результате выигрывает: новый спектакль «Игра в джин» — тому подтверждение. Большая актриса, большой человек, масштабная личность — для своих актёров она и старшая сестра, и мама, и няня, и бабушка, и даже подушка, в которую можно поплакать. И нюх у Галины Борисовны на уникальных людей и вообще всё гениальное — в полном соответствии с громкой фамилией.

Осталось самое сложное — финал. Галина Волчек разыгрывает партию в карты — «Игра в Джин» с Гафтом и Ахеджаковой — премьера в Современнике. Сегодня она, конечно, не так волнуется, как когда ставила свой первый спектакль «Двое на качелях». Переживала — поймут ли зрители пьесу. Однажды в разгар репетиции выскочила на улицу и упросила прохожего, совершенно не театрального вида, с авоськой апельсинов, зайти и посмотреть один акт.

«Он берет свои апельсины, и говорит: Вы расскажите, что с ними дальше будет, а то ведь я теперь думать буду. Это был для нас самый лучший, самый большой комплимент», — рассказывает художественный руководитель театра «Современник», режиссер, актриса Галина Волчек.

Дочь известного оператора Бориса Волчека, который работал с Михаилом Ромом, мечтала о театре. Втайне. Была зажатой, стеснительной и совсем не походила на идеалы актрис тех времен. Но в результате с блеском поступила сразу в Щукинский институт и школу-студию МХАТ,

«На меня показывали: что мол, за чудо. .. Я была похожа на депутата Верховного Совета того времени из какого-нибудь села далекого», — говорит Галина Волчек.

С тех пор вся ее жизнь — театр. Один. «Современник».

«Та смелость, с которой она играла свой эпизод в «Нюрке-хреборезке»… Галя — актриса выдающегося дарования», — говорит художественный руководитель, директор Московского МХТ имени А.П. Чехова Олег Табаков.

С такой же смелостью она приняла на себя руководство театром, когда Михаил Ефремов ушел во МХАТ.

«Ребята устроили собрание, и на нем просто приговорили меня, если можно так сказать, взять на себя эту ношу», — вспоминает Галина Волчек.

Уже больше 40 лет руководит звездной труппой театра, и каждая премьера в «Современнике» становится событием.

«Меня удивляет то ощущение времени, сегодняшнего дня. Мелочи, которые мы проскакиваем, являются для нее драгоценностью на репетициях и в спектакле», — говорит народный артист РСФССР Валентин Гафт.

«Подвести актера к чувству, чтобы это чувство было мощным и выливалось на сцену… Есть свое выражение: играть на разрыв аорты, но она умеет подвести к этому разрыву аорты», — говорит актриса, народная артистка РФ Лия Ахеджакова.

Волчек стала первым советским режиссером, которого пригласили поставить спектакль в Америке. Вместе с «Современником» она объездила весь мир, впервые в истории театру из России рукоплескал Бродвей. Там Галина Борисовна получила театральный «Оскар» — «Драма деск эворд», которую никогда не дают иностранцам.

«Волчек может сделать спектакль, когда тебя будет катапультировать из кресла. Не хочу оригинальничать, ни в коем случае, но она непредсказуема», — говорит народный артист РФ Сергей Гармаш.

Волчек критично относится к своим киноролям, на себя смотреть не любит.

На каждую премьеру шьет новое платье. Навсегда запомнила фразу актрисы Марецкой: будешь режиссером? Ходить с портфелем и в мужских костюмах? Пообещала — никогда. Дважды была счастливо замужем, но в результате приняла решение остаться одной, потому что как говорит сама: «это естественное состояние для человека, который продался в рабство театру.

«Я звоню перед началом: полный ли зал, проданы ли все билеты. Или один остался или там не знаю. В антракте спрашиваю, никто не ушел?» — рассказывает Галина Волчек.

«Игра в Джин» — не последняя ее партия в этом сезоне. Сразу после юбилея начнется подготовка к новой премьере. Совсем новой интерпретации Золушки.

В честь юбилея Галины Борисовны  Первый канал подготовил специальную программу. В субботу 21-го декабря в 16.10 зрители увидят любимый «Осенний марафон». В 18.15 в эфире премьера — документальный фильм «Галина Волчек. Новый образ к юбилею». Затем в 19.20 — юбилейный вечер Галины Волчек в театре «Современник».

Столичный «Современник» показал спектакль в Хабаровске

Единственный показ спектакля «Скажите, люди, куда идет этот поезд…» московского театра «Современник» состоялся в эти выходные на сцене краевого театра драмы. Во время гастролей художественный руководитель столичного театра предложил хабаровчанам обмениваться актерами.

Столичные артисты приехали в Хабаровск в рамках гастрольного тура. До этого театр «Современник» посещал краевой центр более 30 лет назад. Показ спектакля прошел в рамках проекта «Большие гастроли». Они организованы Росконцертом согласно Всероссийскому гастрольно-концертному плану Министерства культуры РФ.

— Это долгожданное событие в нашем крае, к нему мы готовились в течение года, — отметил министр культуры Хабаровского края Юрий Ермошкин. — К сожалению, пока удалось привезти всего лишь один спектакль. Но я считаю, что это только начало. Работу с театром «Современник» мы будем продолжать.

Спектакль «Скажите, люди, куда идет этот поезд…» состоялся на сцене краевого театра драмы 31 октября. И хотя эта постановка пьесы «Фронтовичка» Анны Батуриной на московской сцене идет с апреля 2016 года, но до сих пор актеры со спектаклем никуда не выезжали. Поэтому показ на хабаровской сцене — первые гастроли пьесы.

Пресс-конференция перед спектаклем Фото: Екатерина Подпенко

— Для меня это важнейший спектакль и любимая роль. Он изменил меня внутренне, — рассказала исполнительница главной роли актриса театра Виктория Романенко. — Он о том, как продолжать жить дальше, улыбаться, и, несмотря ни на что, идти вперед.

В основе постановки история любви сержантов Марии Небылицы и Матвея Кравчука, на этом фоне происходит глубокое исследование человеческой души, которая, даже будучи израненной, продолжает любить и верить.

— Тема о том, что надо жить, во что бы то ни стало, — главная. Хотя у нас нет войны, но она есть у каждого внутри себя, своя собственная. Именно поэтому спектакль откликается в душе каждого зрителя, — уверена актриса Полина Пахомова.

Из-за введенных ограничений в Хабаровск не смогли приехать режиссер спектакля Марина Брусникина и художественный руководитель театра Виктор Рыжаков. Во время пресс-конференции, которую столичные гости провели практически сразу по прилету в краевой центр, они общались по видеосвязи.

Столичные артисты приехали в Хабаровск в рамках гастрольного тура Фото: Екатерина Подпенко

— К сожалению, так получилось, что мы не смогли приехать. Хорошо хоть актерскому составу удалось вылететь. Хотя я планировал посетить Хабаровск — кстати, это город, в котором я родился — не только для проведения гастролей, но и для заключения договоров на будущее, — рассказал по видеосвязи худрук «Современника» Виктор Рыжаков. — Надеюсь, пандемия не помешает нашей совместной работе, мы все-таки обсудим, как «Современник» будет двигаться в сторону Дальнего Востока. Уверен, контакт с дальневосточной публикой будет тесным, и мы сможем приехать на гастроли в следующий раз с большим количеством спектаклей.

Как оказалось, наш город хорошо знаком не только художественному руководителю театра, но и многим актерам. Например, режиссер спектакля Марина Брусника рассказала, что побывала в Хабаровске накануне исторического наводнения в 2013 году, актер Александр Хованский тоже не раз посещал краевую столицу, а актриса Инна Пафомова вспоминала, как в 80-х годах приезжала на гастроли в Хабаровск.

— Театр «Современник» уже был на гастролях в Хабаровске, я тогда только пришла работать в театр. По-моему, это был 1984 год. И это было какое-то сказочное время. Стоял теплый сентябрь, мы много гуляли по городу и даже купались в Амуре, — поделилась впечатлениями актриса.

Директор и художественный руководитель краевого театра драмы Николай Евсеенко отметил, что в театре очень надеются на долгосрочное сотрудничество с московскими коллегами. Не исключил он и возможности обмена актерскими труппами или режиссерами для постановки спектаклей на подмостках хабаровского театра драмы и московского «Современника».

— Я думаю, что вы можете рассмотреть такой вариант сотрудничества и отправить актеров вашего театра к нам, в «Современник», для участия в каком-либо спектакле. Мы примем их очень радушно, — поддержал идею руководитель московского театра Виктор Рыжаков.

Кстати, первый обмен актерам, который планируют худруки обоих театров, уже состоялся в рамках привезенного спектакля «Скажите, люди, куда идет этот поезд…» Дело в том, что в постановке принимают участие дети, но юных актеров на другой конец страны не повезли. Поэтому в Хабаровске перед спектаклем провели небольшой кастинг и отобрали пятерых артистов из хабаровских детских творческих студий, которые и пришли на помощь московским актерам.

В поисках последователей: что делает современного лидера?

Алисия В. Робертс

Дебра Плуша Мур не говорит «персонал» или «сотрудник». Вместо этого она описывает «команды» и говорит о включении своих «товарищей по команде».

Это одна из отличительных черт современного лидера — творца организационных изменений, который взращивает последователей и учится использовать их разнообразные таланты и точки зрения для улучшения своей организации.

«Помогать людям преодолевать их пределы — это помогает вам расти и преодолевать свои пределы», — говорит она.

Плоуша Мур, директор по персоналу и исполнительный вице-президент Carolinas HealthCare System, провела лекцию Lunch & Learn, посвященную лидерству, 23 октября в Центре Шарлотты Университета Уэйк Форест.

Она долгое время была успешным лидером, создавая команды в качестве старшего вице-президента по персоналу/организационному развитию в OhioHealth; Вице-президент по персоналу и организационному развитию в Genesys Health System в Гранд Блан, штат Мичиган; и региональный вице-президент по отношениям с сотрудниками, многообразию и человеческим ресурсам во францисканской системе здравоохранения долины Огайо.

Но она говорит, что ее переход в Charlotte and Carolinas HealthCare System действительно отточил ее представление и навыки современного лидера.

Она определяет это следующим образом: «Современный лидер — это лидер, который использует личное влияние для развития и вдохновения людей на достижение организационных целей и изменение общества».

Это резко контрастирует с характеристиками традиционного лидера, говорит она. Предыдущие лидеры были теми, кто мог бегать быстрее всех, отрабатывал больше всего часов, работал больше всех, имел наибольшее количество ЭПЗ и ожидал самых больших бюджетов.

Она провела свои ранние годы в качестве лидера в этом мире: «Когда мы думали, что это круто — отправить электронное письмо в 2 часа ночи», — говорит она.

Теперь ей и в голову не придет отправлять электронное письмо товарищу по команде раньше 7 утра или позже 7 вечера. Она позвонит кому-нибудь из своей команды, если возникнет чрезвычайная ситуация, но извинится и спросит, сделает ли этот товарищ по команде одолжение и примет ли вызов.

Потому что современному руководителю не нужно регулярно прерывать работу команды в нерабочее время, чтобы выполнить работу.

Плоуша Мур говорит, что черпает вдохновение из нескольких известных книг, в том числе «Пятая дисциплина: искусство и практика обучающейся организации» (1990) и «Влиятель: новая наука управления изменениями» (2013).

Первокурсник MBA Майкл Кейпл, присутствовавший на Lunch & Learn, говорит, что только что получил аудиокнигу «Influencer» для своих автомобильных поездок.

«Тема лидерства очень важна для меня как для молодого специалиста», — говорит он, и он ценит новые характеристики хороших лидеров, как в книге, так и в супруге Плуши Мур: вы настолько хороши, насколько хороши люди вокруг вас и не забудьте отплатить, как в денежном, так и в индивидуальном порядке, в качестве наставника или тренера.

Во время своего выступления Плуша Мур выделила некоторые ключевые выводы из книги «Influencer»: » она сказала. Запросите мнения широкого круга людей задолго до того, как проект будет сдан. Это сократит работу — и изменения — в конце.

Понимание баланса – «Меня спрашивают, как вы находите баланс между работой и семейной жизнью. Действительно? У меня было все это.Но я не могу иметь все это одновременно с одинаковым уровнем интенсивности», — объясняет она. Она предлагает установить личные приоритеты, а затем разработать стратегию согласования их с организацией.

Служите общественным образцом для подражания – Во-первых, поймите, что как лидер вы являетесь публичной фигурой и что людям будет интересно то, что вы говорите и делаете. Вы должны быть в порядке с этим. Затем покажите другим своей щедростью, что отдача является приоритетом. «Ты попал сюда где-то на чьих-то плечах», — говорит она.«Вы должны быть в состоянии сказать: «Вот то, что я взял, и это то, что я отдал».

Задача Плуши Мур для нынешних и будущих лидеров состоит в том, чтобы думать по-новому, быть актуальным и адаптироваться к изменениям в разном возрасте и на разных этапах вашей карьеры:

  • 25–35 лет — Сосредоточьтесь на личном мастерстве. Копните глубже, чтобы выяснить, чем вы хотите заниматься со временем, и оцените это в перспективе своей жизни.
  • 35–45 лет — начните создавать команды, помогать сообществу и создавать последователей.
  • 45-50 лет – Будь наставником и создай наследие.
  • 50–60 лет — Сосредоточьтесь на благотворительности и пожертвованиях, участвуйте в школьных делах и подбирайте преемников.
  • 60+ лет — постарайтесь наслаждаться тем, что вы создали, и передать это.

Мона Басет, выпускница программы MBA 2012 года и директор по рекламе и бренд-менеджменту компании Carolinas Healthcare System, говорит, что одним из самых важных посылов Плуши Мур является то, что как современный руководитель вы должны убедиться, что ваша команда понимает видение организации – проект за проектом и в целом.

«Чтобы сообщить об этом, действительно требуется больше одного или двух раз», — говорит Басет. «Необходимо пересмотреть это и убедиться, что они продолжают понимать это и сосредоточиться на этом видении».

Алисия Робертс — независимый писатель, редактор и специалист по связям с общественностью из Шарлотты, Северная Каролина.

10.6 Современные подходы к лидерству — принципы управления

Цели обучения

  1. Узнайте о разнице между трансформационными и транзакционными лидерами.
  2. Узнайте о харизматическом лидерстве и о том, как оно связано с эффективностью лидера.
  3. Опишите, как развиваются качественные отношения между руководителем и подчиненными.
  4. Дайте определение лидерства слуги и оцените его потенциал для эффективности лидерства.
  5. Дайте определение подлинному лидерству и оцените его потенциал эффективности лидерства.

Какие теории лидерства вносят наибольший вклад в современную бизнес-среду? В этом разделе мы рассмотрим самые последние разработки в области лидерства.

Трансформационное лидерство

Теория трансформационного лидерства недавно появилась в литературе, но по этой теории было проведено больше исследований, чем по всем теориям непредвиденных обстоятельств вместе взятым. Теория различает трансформационных и транзакционных лидеров. Трансформационные лидеры ведут сотрудников, согласовывая цели сотрудников с целями лидера. Таким образом, сотрудники, работающие на трансформационных лидеров, начинают сосредотачиваться на благополучии компании, а не на том, что лучше для них как отдельных сотрудников.Однако транзакционные лидеры гарантируют, что сотрудники демонстрируют правильное поведение, потому что лидер предоставляет ресурсы в обмен (Bass, 1985; Burns, 1978).

Трансформационные лидеры имеют в своем распоряжении четыре инструмента, которые они используют, чтобы влиять на сотрудников и формировать приверженность целям компании (Bass, 1985; Burns, 1978; Row, 1995; Judge & Piccolo, 2004). Во-первых, трансформационные лидеры харизматичны. Харизма относится к поведению, демонстрируемому лидерами, которое внушает доверие, приверженность и восхищение лидером (Shamir, et.др., 1993). Харизматичные люди обладают «магнетической» личностью, которая привлекает последователей. Такие лидеры, как Барак Обама, Джон Ф. Кеннеди, Рональд Рейган, Махатма Ганди, Мустафа Кемаль Ататюрк (основатель Турецкой Республики) и Уинстон Черчилль, считаются харизматичными. Во-вторых, трансформационные лидеры используют вдохновляющую мотивацию или придумывают видение, которое вдохновляет других. В-третьих, это использование интеллектуальной стимуляции, что означает, что они бросают вызов организационным нормам и статус-кво, а также побуждают сотрудников мыслить творчески и работать усерднее.Наконец, они используют индивидуальный подход, что означает, что они проявляют личную заботу и заботу о благополучии своих последователей. Примеры трансформационных бизнес-лидеров включают Стива Джобса из Apple; Ли Якокка, преобразивший Chrysler в 1980-х годах; и Джек Уэлч, который был генеральным директором General Electric в течение 20 лет. Каждый из этих лидеров харизматичен и несет ответственность за успехи своих компаний.

В то время как трансформационные лидеры полагаются на свою харизму, убедительность и личную привлекательность, чтобы изменить и вдохновить свои компании, транзакционные лидеры используют три других метода.Условные вознаграждения означают вознаграждение сотрудников за их достижения. Активное управление по исключениям предполагает предоставление сотрудникам возможности беспрепятственно выполнять свою работу, но в то же время активное прогнозирование потенциальных проблем и предотвращение их возникновения. Пассивное управление по принципу исключения похоже на то, что предполагает оставление сотрудников в покое, но в этом методе менеджер ждет, пока что-то пойдет не так, прежде чем прийти на помощь.

Какой стиль руководства вы считаете более эффективным, трансформационный или транзакционный? Исследования показывают, что трансформационное лидерство оказывает сильное влияние на эффективность лидера, а также на удовлетворенность сотрудников (Judge & Piccolo, 2004). На самом деле трансформационные лидеры повышают внутреннюю мотивацию своих последователей, выстраивают более эффективные отношения с сотрудниками, повышают производительность и творческий потенциал своих последователей, повышают эффективность команды и создают более высокий уровень приверженности усилиям по организационным изменениям (Herold, et. al., 2008; Пикколо и Колкитт, 2006; Шауброк и др., 2007; Шин и Чжоу, 2003; Ван и др., 2005). Однако, за исключением пассивного управления в виде исключения, транзакционные стили лидерства также эффективны и положительно влияют на производительность лидера, а также на отношение сотрудников (Judge & Piccolo, 2004).Чтобы максимизировать свою эффективность, лидерам рекомендуется демонстрировать как трансформационный, так и транзакционный стиль. Они также должны следить за собой, чтобы не демонстрировать пассивное управление в порядке исключения или оставлять сотрудников наедине с собой до тех пор, пока не возникнут проблемы.

Почему трансформационное лидерство более эффективно? Ключевым фактором может быть доверие. Доверие — это вера в то, что лидер проявит честность, справедливость и предсказуемость в своих отношениях с другими. Исследования показывают, что когда лидеры демонстрируют трансформационное лидерское поведение, последователи с большей вероятностью доверяют лидеру.Склонность доверять транзакционным лидерам значительно ниже. Поскольку трансформационные лидеры проявляют большую заботу о благополучии людей и апеллируют к их ценностям, последователи с большей вероятностью поверят, что лидер заслуживает доверия (Dirks & Ferrin, 2002).

Является ли трансформационное лидерство генетическим? Некоторые считают, что харизма – это то, с чем люди рождаются. У тебя либо есть харизма, либо нет. Однако исследования не подтверждают эту идею.Мы должны признать, что существует связь между некоторыми чертами личности и харизмой. В частности, люди с невротической личностью, как правило, демонстрируют более низкий уровень харизмы, а экстраверты, как правило, имеют более высокий уровень харизмы. Однако личность объясняет только около 10% различий в харизме (Bono & Judge, 2004). Большое количество исследований показало, что можно обучить людей, чтобы увеличить их харизму и усилить их трансформационное лидерство (Барлинг и др.др., 1996; Двир, эт. др., 2002; Фрезе и др. др., 2003).

Рисунок 10.14

Мустафа Кемаль Ататюрк, основатель Турецкой Республики и ее первый президент, известен как харизматичный лидер. Им восхищаются и уважают в Турции и во всем мире. Его изображение появляется во всех школах, государственных зданиях, купюрах номиналом в турецких лирах и во многих домах в Турции.

Даже если харизме можно научить, остается более фундаментальный вопрос: действительно ли она нужна? Харизма — это только один из элементов трансформационного лидерства, и лидеры могут быть эффективными без харизмы.На самом деле у харизмы есть и темная сторона. На каждого харизматичного героя, такого как Ли Якокка, Стив Джобс и сэр Ричард Брэнсон из Virgin, приходится харизматичная личность, которая навредила своим организациям или народам, например, Адольф Гитлер из Германии и Джефф Скиллинг из Enron. Эксперты в области лидерства предупреждают, что, когда организации переживают кризис, совет директоров или менеджер по найму могут обратиться к героям, которые, как они надеются, спасут организацию, и иногда нанимают людей, не обладающих никакой другой квалификацией, кроме предполагаемой харизмы (Khurana, 2002).

Интересное исследование показывает, что, когда компании работают хорошо, их СЕО воспринимаются как харизматичные, но харизма СЕО не имеет никакого отношения к будущей деятельности компании (Agle, et. al., 2006). Таким образом, то, что мы рассматриваем как чью-то харизму, может быть в значительной степени связано с их связью с успешной компанией, а успех компании зависит от большого набора факторов, включая отраслевые эффекты и исторические результаты. Хотя верно то, что харизматические лидеры могут иногда достигать больших результатов, поиск харизматических лидеров при любых обстоятельствах может быть иррациональным.

Теория обмена лидером и членом

Теория обмена лидером и членом (LMX) предполагает, что тип отношений лидеров со своими последователями (членами организации) является ключом к пониманию того, как лидеры влияют на сотрудников. Руководители формируют различные типы отношений со своими подчиненными. В высококачественных отношениях LMX лидер формирует доверительные отношения с участником. Лидер и участник любят друг друга, помогают друг другу, когда это необходимо, и уважают друг друга.В этих отношениях и лидер, и участник готовы пойти дальше своих должностных инструкций, чтобы способствовать успеху друг друга. Напротив, в низкокачественных отношениях LMX лидер и участник имеют более низкий уровень доверия, симпатии и уважения друг к другу. Эти отношения не обязательно должны включать активную неприязнь друг к другу, но лидер и участник не выходят за рамки своих официальных должностных инструкций в своем обмене. Другими словами, участник выполняет свою работу, лидер вознаграждает и наказывает, а отношения не предполагают высокого уровня лояльности или обязательств по отношению друг к другу (Dansereau, et.и др., 1975; Эрдоган и Лиден, 2002 г.; Герстнер, 1997; Грэн и Уль-Бьен, 1995; Лиден и Маслин, 1998).

Рисунок 10. 15 Факторы, способствующие развитию высококачественного обмена лидерами и участниками, и его последствия

Если у вас есть опыт работы, вы, возможно, были свидетелями различных типов взаимоотношений менеджеров со своими сотрудниками. Фактически, многие лидеры в конечном итоге развивают дифференцированные отношения со своими последователями. В одной и той же рабочей группе у них могут быть члены своей группы, которые близки к ним, и члены внешней группы, которые более далеки.Если у вас когда-либо были высококачественные отношения LMX со своим менеджером, вы можете подтвердить его преимущества. Исследования показывают, что высококвалифицированные члены LMX более удовлетворены своей работой, более привержены своим компаниям, имеют более высокий уровень ясности в отношении того, что от них ожидается, и работают на более высоком уровне (Gerstner & Day, 1997; Hui, et. и др., 1999; Краймер и др., 2001; Лиден и др., 2000; Сеттун и др., 1996; Тирни, 1999; Уэйн и др., 1997). Их высокий уровень производительности не может быть неожиданностью, поскольку они могут получать более высокие уровни ресурсов и помощи от своих менеджеров, а также больше информации и рекомендаций. Если у них есть вопросы, эти сотрудники чувствуют себя более комфортно, ища обратную связь или информацию (Chen, et. al., 2007). Благодаря всей помощи, поддержке и рекомендациям, которые они получают, те сотрудники, у которых хорошие отношения с руководителем, могут лучше работать. Учитывая все, что они получают, эти сотрудники мотивированы отвечать взаимностью менеджеру, и поэтому они демонстрируют более высокий уровень гражданского поведения, например, помогают лидеру и коллегам (Ilies, et. al., 2007).Нахождение в качественных LMX-отношениях также выгодно, потому что высококачественные отношения являются буфером против многих факторов стресса, таких как неудача в компании, наличие личностных качеств, которые не соответствуют требованиям работы, и наличие неудовлетворенных ожиданий (Bauer, и др., 2006; Эрдоган и др., 2004; Мейджор и др., 1995). Список преимуществ, которые получают высококвалифицированные сотрудники LMX, длинный, и неудивительно, что эти сотрудники с меньшей вероятностью увольняются с работы (Ferris, 1985; Graen, et. др., 1982).

Проблема, конечно, в том, что не все сотрудники имеют качественные отношения, и в результате могут пострадать те, кто находится в аутгруппе лидера. Но как вы в конечном итоге развиваете такие качественные отношения с лидером? Кажется, это зависит от многих факторов. Менеджеры могут способствовать развитию таких качественных и основанных на доверии отношений, обращаясь со своими сотрудниками справедливо и достойно (Мастерсон и др., 2000). Они также могут проверить, заслуживает ли сотрудник доверия, делегируя определенные задачи, когда сотрудник впервые начинает работать с менеджером (Bauer, et.др., 1996). Сотрудники также играют активную роль в развитии отношений. Сотрудники могут искать обратную связь, чтобы улучшить свою работу, быть открытыми для изучения новых вещей на работе и участвовать в политическом поведении, таком как лесть (Colella & Varma, 2001; Maslyn & Uhl-Bien, 2001; Janssen & Van Yperen, 2004; Wing). и др., 2007).

Интересно, что высокой производительности со стороны сотрудника, похоже, недостаточно для развития качественного обмена с руководителем. Вместо этого межличностные факторы, такие как личностное сходство и симпатия, оказывают более сильное влияние на развитие отношений (Engle & Lord, 1997; Liden, et.др., 1993; Уэйн и др. др., 1997). Наконец, развитие отношений происходит немного по-разному в разных типах компаний; корпоративная культура имеет значение в том, как лидеры развивают эти отношения. В культурах, ориентированных на производительность, важным фактором является то, как лидер распределяет вознаграждение, тогда как в культурах, ориентированных на людей, более важным является то, относится ли лидер к людям с достоинством (Erdogan et. al., 2006).

Стоит ли волноваться, если у вас не сложились качественные отношения с руководителем? Одна из проблем некачественной биржи заключается в том, что у вас может не быть доступа к позитивной рабочей среде, доступной высококлассным участникам LMX.Во-вторых, сотрудники с низким LMX могут чувствовать, что их положение несправедливо. Даже когда их объективная деятельность не оправдывает этого, те, у кого хорошие отношения с лидером, как правило, получают положительную оценку своей работы (Duarte, et. al., 1994). Кроме того, они, скорее всего, будут пользоваться доверием. Например, когда они преуспевают, менеджер, скорее всего, подумает, что они добились успеха, потому что они приложили много усилий и обладали высокими способностями, тогда как для членов с низким LMX, которые объективно хорошо работают, менеджер с меньшей вероятностью так думает ( Хенеман, 1989).Другими словами, лидер может интерпретировать одну и ту же ситуацию по-разному, в зависимости от того, какой сотрудник задействован, и может меньше вознаграждать сотрудников с низким LMX, даже если они хорошо работают. Короче говоря, те, у кого плохие отношения с лидером, могут столкнуться с рабочей средой, которая может быть не очень благоприятной или справедливой.

Несмотря на его негативные последствия, нельзя сказать, что все сотрудники хотят иметь качественные отношения с руководителем. Некоторые сотрудники могут искренне не любить лидера и не ценить награды, которыми обладает лидер.Если лидера не любят в компании и он известен как оскорбительный или неэтичный человек, близость к такому человеку может подразумевать вину по ассоциации. Для сотрудников, которые не заинтересованы в продвижении по карьерной лестнице в текущей компании (например, студент-сотрудник, который работает в розничной торговле, но не заинтересован в розничной торговле как в карьере), некачественный обмен может дать возможность просто сделать свою работу. работу, не выходя за рамки этих требований к работе. Наконец, не все лидеры в равной степени способны влиять на своих сотрудников, поддерживая с ними хорошие отношения: это также зависит от власти и влияния лидера в компании в целом и от того, как к самому лидеру относятся внутри компании.Руководители, обладающие большей властью, будут иметь больше возможностей поделиться с близкими им сотрудниками (Erdogan & Enders, 2007; Sparrowe & Liden, 2005; Tangirala и др., 2007).

Теория LMX подразумевает для лидеров то, что одним из способов влияния на сотрудников являются типы отношений, которые лидеры формируют со своими сотрудниками. Эти отношения развиваются естественным образом благодаря рабочему и личному взаимодействию между менеджером и сотрудником. Поскольку они возникают естественным образом, некоторые лидеры могут не знать о той силе, которая в них заключена.Эти отношения оказывают важное влияние на отношение и поведение сотрудников. В худшем случае они могут создать негативную рабочую среду, характеризующуюся фаворитизмом и несправедливостью. Поэтому менеджерам рекомендуется осознавать, как они строят эти отношения; прилагать усилия для сознательного развития этих отношений; быть открытым для формирования хороших отношений с людьми любого происхождения, независимо от их постоянных характеристик, таких как пол, раса, возраст или статус инвалидности; и не допустить, чтобы эти отношения привели к несправедливой рабочей среде.

Самооценка: оцените свой LMX

Ответьте на следующие вопросы, используя 1 = совсем нет, 2 = частично, 3 = полностью согласен

  1. _____ Мне очень нравится мой руководитель как человек.
  2. _____ Мой начальник — это человек, которого хотелось бы иметь в друзьях.
  3. _____ С моим руководителем очень весело работать.
  4. _____ Мой руководитель защищает мои рабочие действия перед начальником, даже не имея полного представления о рассматриваемом вопросе.
  5. _____ Мой руководитель встал бы на мою защиту, если бы другие «напали» на меня.
  6. _____ Мой руководитель будет защищать меня перед другими в организации, если я допущу честную ошибку.
  7. _____ Я выполняю работу для своего начальника, выходящую за рамки того, что указано в моей должностной инструкции.
  8. _____ Я готов приложить дополнительные усилия, помимо тех, которые обычно требуются, для продвижения интересов моей рабочей группы.
  9. _____ Я не против работать изо всех сил для своего начальника.
  10. _____ Меня впечатлило знание моего начальника своей работы.
  11. _____ Я уважаю знания и компетентность моего начальника в работе.
  12. _____ Я восхищаюсь профессиональными навыками своего руководителя.

Очки:

Прибавьте свой балл к 1, 2, 3 = _____ Это ваш балл по фактору Нравится LMX.

Оценка от 3 до 4 указывает на низкий LMX с точки зрения симпатии. Оценка от 5 до 6 указывает на средний LMX с точки зрения симпатии.Оценка 7+ указывает на качественный LMX с точки зрения лайков .

Прибавьте свой балл к 4, 5, 6 = _____ Это ваш балл по фактору Лояльности LMX.

Оценка от 3 до 4 указывает на низкую LMX с точки зрения лояльности. Оценка от 5 до 6 указывает на средний LMX с точки зрения лояльности. Оценка 7+ указывает на качественный LMX с точки зрения лояльности .

Прибавьте свою оценку к 7, 8, 9 = _____ Это ваша оценка по фактору Вклад LMX.

Оценка от 3 до 4 указывает на низкий LMX с точки зрения вклада. Оценка от 5 до 6 указывает на средний LMX с точки зрения вклада. Оценка 7+ указывает на высокое качество LMX с точки зрения вклада .

Прибавьте свой балл к 10, 11, 12 = _____ Это ваш балл по фактору Professional Respect LMX.

Оценка от 3 до 4 указывает на низкий LMX с точки зрения профессионального уважения. Оценка от 5 до 6 указывает на средний LMX с точки зрения профессионального уважения.Оценка 7+ указывает на высокое качество LMX с точки зрения профессионального уважения .

Источник : адаптировано из Liden, RC, & Maslyn, JM (1998). Многомерность обмена лидером и членом: эмпирическая оценка посредством масштабного развития. Журнал менеджмента, 24 , 43–72. Используется с разрешения Sage Publications.

Лидерство Слуги

Начало 21-го века было отмечено серией получивших широкую огласку скандалов с корпоративной этикой: в период с 2000 по 2003 год мы были свидетелями того, как Enron, WorldCom, Arthur Andersen, Qwest и Global Crossing подорвали доверие инвесторов к корпорациям и лидерам.Все более широко признается важность этического лидерства и учета долгосрочных интересов заинтересованных сторон.

Подход лидера-слуги определяет роль лидера как служение потребностям других. Согласно этому подходу, основная миссия лидера состоит в том, чтобы развивать сотрудников и помогать им в достижении их целей. Лидеры-слуги ставят своих сотрудников на первое место, понимают их личные потребности и желания, расширяют их возможности и помогают им развиваться в карьере. В отличие от общепринятых подходов к управлению, первостепенная цель лидерства-слуги не обязательно состоит в том, чтобы заставить сотрудников вносить свой вклад в достижение целей организации.Вместо этого лидеры-слуги чувствуют себя обязанными своим сотрудникам, клиентам и внешнему сообществу. Счастье сотрудников рассматривается как самоцель, и лидеры-слуги иногда жертвуют собственным благополучием, чтобы помочь сотрудникам добиться успеха. В дополнение к четкой ориентации на наличие морального компаса лидеры-слуги также заинтересованы в служении обществу. Другими словами, их усилия по оказанию помощи другим не ограничиваются инсайдерами компании, и они искренне заботятся о более широком сообществе, окружающем их компанию (Greenleaf, 1977; Liden, et.др., 2008). По словам историка Дорис Кернс Гудвин, Авраам Линкольн был лидером-слугой из-за его баланса социальной совести, сочувствия и щедрости (Гудвин, 2005).

Несмотря на то, что лидерство служения имеет некоторое сходство с другими подходами к лидерству, такими как трансформационное лидерство, его явная ориентация на этику, развитие сообщества и самопожертвование являются отличительными характеристиками этого стиля лидерства. Исследования показывают, что лидерство слуг оказывает положительное влияние на приверженность сотрудников, их гражданское поведение по отношению к сообществу (например, участие в общественной волонтерской деятельности) и производительность труда (Liden, et.др., 2008). Лидеры, которые следуют подходу лидерства-слуги, создают атмосферу справедливости в своих отделах, что приводит к более высокому уровню межличностного помогающего поведения (Erhart, 2004).

Лидерство-слуга — это трудный переход для многих менеджеров, которые привыкли ставить свои потребности на первое место, руководствоваться успехом и указывать людям, что делать. На самом деле, многие из сегодняшних корпоративных лидеров не славятся своей скромностью! Однако лидеры, принявшие этот подход, подтверждают его эффективность. Дэвид Вольфскель из Action Fast Print в Нью-Джерси основал свою типографию, когда ему было 24 года. Он отмечает день, когда начал спрашивать сотрудников, что он может сделать для них, как начало новой культуры своей компании. В следующие два года его компания увеличила свою производительность на 30% (Buchanan, 2007).

Подлинное лидерство

Лидеры должны быть чем-то большим для многих людей. Они работают в разных структурах, работают с разными типами людей и должны уметь приспосабливаться.Иногда может показаться, что самой разумной стратегией лидера было бы действовать как социальный хамелеон, меняя свой стиль всякий раз, когда это кажется выгодным. Но при этом упускается из виду тот факт, что эффективные лидеры должны оставаться верными себе. Подлинный подход к лидерству включает в себя эту ценность: его ключевой совет — «будь собой». Подумайте об этом: у всех нас разное происхождение, разный жизненный опыт и разные образцы для подражания. Они запускают события в течение нашей жизни, которые формируют наши ценности, предпочтения и приоритеты. Вместо того чтобы пытаться соответствовать ожиданиям общества относительно того, каким должен быть лидер, вести себя или выглядеть, подлинные лидеры черпают свою силу из собственного прошлого опыта. Таким образом, одной из ключевых характеристик настоящих лидеров является их самосознание. Они интроспективны, понимают, откуда они исходят, и имеют полное представление о своих собственных ценностях и приоритетах. Во-вторых, они не боятся действовать так, как они есть. Другими словами, у них высокий уровень личной целостности.Они говорят то, что думают. Они ведут себя в соответствии со своими ценностями — они практикуют то, что проповедуют. Вместо того, чтобы пытаться подражать другим великим лидерам, они находят свой стиль в собственной личности и жизненном опыте (Avolio & Gardner, 2005; Gardner, et. al., 2005; George, 2007; Ilies, et. al., 2005; Sparrowe). , 2005).

Одним из примеров настоящего лидера является Говард Шульц, основатель кофеен Starbucks. В детстве Шульц стал свидетелем трудностей, связанных с работой, которые его отец испытывал из-за проблем со здоровьем. Несмотря на то, что он понятия не имел, что однажды у него будет свой бизнес, желание защищать людей сформировалось в те годы и стало одной из его главных ценностей. Когда он основал Starbucks, он стал пионером отрасли в обеспечении медицинского страхования и пенсионного обеспечения для сотрудников, работающих неполный рабочий день, а также полный рабочий день (Shamir & Eilam, 2005).

Рисунок 10.16

Примером настоящего лидера является Говард Шульц, основатель кофеен Starbucks.Увидев, как его отец потерял работу из-за проблем со здоровьем, он увлекся необходимостью компании заботиться о своих сотрудниках.

Подлинное лидерство требует понимания себя. Следовательно, в дополнение к саморефлексии необходима обратная связь от других, чтобы получить истинное понимание своего поведения и влияния на других. Подлинное лидерство рассматривается как потенциально влиятельный стиль, потому что сотрудники с большей вероятностью будут доверять такому лидеру. Более того, работа на настоящих лидеров, вероятно, приведет к более высокому уровню удовлетворенности, производительности и общего благополучия со стороны сотрудников (Walumbwa, et. др., 2008). Автор бестселлеров Джим Коллинз изучал компании, которые, по его мнению, превратились из хороших в великие, и обнаружил, что у них есть одна общая черта (Collins, 2001). Во всех этих компаниях было то, что он называет лидерами 5-го уровня, которые строят организации благодаря своему личному смирению и профессиональной воле. Он отмечает, что лидеры 5-го уровня скромны и занижены. Во многих отношениях их можно считать подлинными лидерами.

Ключ на вынос

Современные подходы к лидерству включают трансформационное лидерство, обмен лидером и членом, лидерство-служение и подлинное лидерство.Трансформационный подход к лидерству подчеркивает важность лидерской харизмы, вдохновляющей мотивации, интеллектуальной стимуляции и индивидуального подхода как методов влияния. Его аналогом является транзакционный подход к лидерству, при котором лидер сосредотачивается на том, чтобы заставить сотрудников достичь организационных целей. Согласно подходу обмена лидерами и членами (LMX), уникальные, основанные на доверии отношения, которые лидеры развивают с сотрудниками, являются ключом к эффективности лидерства. В последнее время исследователи лидерства начали подчеркивать важность служения другим и принятия ориентированного на клиента взгляда на лидерство; еще один недавний акцент делается на важности быть верным себе как лидеру.Хотя каждый подход к лидерству фокусируется на отдельном элементе лидерства, эффективные лидеры должны будут изменить свой стиль в зависимости от требований ситуации, а также с использованием своих собственных ценностей и морального компаса.

Упражнения

  1. Каковы характеристики трансформационных лидеров? Являются ли трансформационные лидеры более эффективными, чем транзакционные лидеры?
  2. Что такое харизма? Каковы преимущества и недостатки харизматического лидерства? Должны ли организации искать харизматичных лидеров при выборе менеджеров?
  3. В чем разница (если она есть) между лидером, имеющим качественный обмен с сотрудниками, и дружбой с сотрудниками?
  4. Что значит быть лидером-слугой? Знаете ли вы лидеров, чей стиль напоминает лидеров-слуг? Каковы преимущества принятия такого стиля руководства?
  5. Что значит быть настоящим лидером? Как будет развиваться такой стиль?

Ссылки

Эгле, Б. Р., Нагараджан, Нью-Джерси, Зонненфельд, Дж. А., и Шринивасан, Д. (2006). Имеет ли значение харизма генерального директора? Эмпирический анализ взаимосвязей между эффективностью организации, неопределенностью окружающей среды и восприятием харизмы генерального директора высшим руководством. Журнал Академии управления, 49 , 161–174.

Аволио, Б.Дж., и Гарднер, В.Л. (2005). Аутентичное развитие лидерства: добраться до корней положительных форм лидерства. Leadership Quarterly, 16 , 315–338.

Барлинг, Дж., Вебер, Т., и Келлоуэй, Э. К. (1996). Влияние трансформационного обучения лидерству на отношение и финансовые результаты: полевой эксперимент. Журнал прикладной психологии, 81 , 827–832.

Bass, BM (1985). Лидерство и производительность выше ожиданий . Нью-Йорк: Свободная пресса.

Бауэр, Т. Н., и Грин, С. Г. (1996). Развитие обмена лидером-членом: лонгитюдный тест. Журнал Академии управления, 39 , 1538–1567.

Бауэр, Т. Н., Эрдоган, Б., Лиден, Р. К., и Уэйн, С. Дж. (2006). Продольное исследование сдерживающей роли экстраверсии: обмен лидером и участником, производительность и текучесть кадров во время развития новых руководителей. Журнал прикладной психологии, 91 , 298–310.

Боно, Дж. Э., и судья, Т. А. (2004). Личность и трансформационное и транзакционное лидерство: метаанализ. Журнал прикладной психологии, 89 , 901–910.

Бьюкенен, Л.(май 2007 г.). Во славу самоотверженности: почему лучшие лидеры — слуги. Inc , 29 (5), 33–35.

Бернс, Дж. М. (1978). Лидерство . Нью-Йорк: Харпер и Роу.

Чен, З., Лам, В., и Чжун, Дж. А. (2007). Обмен лидерами и членами и производительность участников: новый взгляд на поведение поиска отрицательной обратной связи на индивидуальном уровне и климат расширения прав и возможностей на уровне команды. Журнал прикладной психологии, 92 , 202–212.

Колелла, А. и Варма, А. (2001). Влияние инвалидности подчиненного на отношения обмена лидер-член. Журнал Академии управления, 44 , 304–315.

Коллинз, Дж. (2001). От хорошего к великому: почему некоторые компании совершают скачок , а другие нет . Лондон: Бизнес-книги Random House.

Dansereau, F., Jr., Graen, G., & Haga, WJ (1975). Подход к лидерству в формальных организациях с вертикальной диадной связью: продольное исследование процесса создания ролей. Организационное поведение и деятельность человека, 13 (1), 46–78.

Диркс, К.Т., и Феррин, Д.Л. (2002). Доверие к лидерству: метааналитические выводы и последствия для исследований и практики. Журнал прикладной психологии, 87 , 611–628.

Дуарте, Н.Т., Гудсон, Дж.Р., и Клих, Н.Р. (1994). Влияние диадного качества и продолжительности на оценку эффективности. Журнал Академии управления, 37 , 499–521.

Двир Т., Эден Д., Аволио, Б.Дж., и Шамир, Б. (2002). Влияние трансформационного лидерства на развитие и производительность последователей: полевой эксперимент. Журнал Академии управления, 45 , 735–744.

Эрхарт, М. Г. (2004). Климат лидерства и процедурной справедливости как предпосылки организационного поведения гражданства на уровне подразделений. Психология персонала, 57 , 61–94.

Энгл, Э. М. и Лорд, Р. Г. (1997). Неявные теории, самосхемы и обмен лидер-участник. Журнал Академии управления, 40 , 988–1010.

Эрдоган, Б., и Эндерс, Дж. (2007). Поддержка сверху: Воспринимаемая руководителями организационная поддержка в качестве модератора обмена лидер-член для удовлетворения и отношений производительности. Журнал прикладной психологии, 92 , 321–330.

Эрдоган, Б., и Лиден, Р. К. (2002). Социальные обмены на рабочем месте: обзор последних разработок и направлений будущих исследований в теории обмена между лидерами и членами.В LL Neider & CA Schriesheim (Eds.), Leadership (стр. 65–114). Гринвич, Коннектикут: Пресса информационного века.

Эрдоган, Б., Краймер, М.Л., и Лиден, Р.К. (2004). Конгруэнтность рабочих ценностей и внутренний успех в карьере. Психология персонала, 57 , 305–332.

Эрдоган, Б., Лиден, Р. К., и Краймер, М. Л. (2006). Справедливость и обмен лидерами: сдерживающая роль организационной культуры . Журнал Академии управления, 49 , 395–406.

Феррис, Г. Р. (1985). Роль руководства в процессе увольнения сотрудников: конструктивное повторение. Журнал прикладной психологии, 70 , 777–781.

Фрезе, М., Беймель, С., и Шенборг, С. (2003). Тренинг действий для харизматического лидерства: две оценки исследований коммерческого учебного модуля по вдохновляющей передаче видения. Психология персонала, 56 , 671–697.

Гарднер, В. Л., Аволио, Б. Дж., Лутанс, Ф., Мэй, Д.Р. и Валумбва Ф. (2005). — Ты видишь меня настоящего? Самостоятельная модель развития подлинного лидера и последователя. Leadership Quarterly, 16 , 343–372.

Джордж, Б. (2007). Настоящие лидеры: они вдохновляют и расширяют возможности других. Лидерское мастерство, 24 (9), 16–17.

Герстнер, Ч.Р. и Дэй, Д.В. (1997). Метааналитический обзор теории обмена лидер-член: коррелирует и создает проблемы. Журнал прикладной психологии, 82 , 827–844.

Гудвин, Д.К. (26 июня 2005 г.). Мастер игры. Время . Получено 20 ноября 2008 г. с http://www.time.com/time/printout/0,8816,1077300,00.html.

Граен, ГБ, и Уль-Бьен, М. (1995). Подход к лидерству, основанный на отношениях: развитие теории обмена лидерами и членами (LMX) за 25 лет: применение многоуровневой многодисциплинарной перспективы. Лидерство Ежеквартально , 6 (2), 219–247.

Graen, G.B., Liden, R.C.и Хоэл, В. (1982). Роль руководства в процессе увольнения сотрудников. Журнал прикладной психологии, 67 , 868–872.

Гринлиф, РК (1977). Лидерство-слуга: путешествие в природу законной власти и величия (стр. 335). Махва, Нью-Джерси: Paulist Press.

Хенеман, Р.Л., Гринбергер, Д.Б., и Анонюо, К. (1989). Атрибуции и обмены: влияние межличностных факторов на диагностику производительности сотрудников. Журнал Академии управления, 32 , 466–476.

Герольд Д.М., Федор Д.Б., Колдуэлл С., Лю Ю. (2008). Влияние трансформационного лидерства и лидерства в области изменений на приверженность сотрудников изменениям: многоуровневое исследование. Журнал прикладной психологии, 93 , 346–357.

Hui, C., Law, K.S., & Chen, Z.X. (1999). Модель структурного уравнения влияния отрицательной аффективности, обмена лидером и членом и предполагаемой мобильности работы на ролевую и внеролевую производительность: китайский случай. Организационное поведение и процессы принятия решений человеком, 77 , 3–21.

Илиес, Р., Моргесон, Ф. П., и Нарганг, Дж. Д. (2005). Подлинное лидерство и эвдемоническое благополучие: понимание результатов лидер-последователь. Leadership Quarterly, 16 , 373–394.

Илиес, Р., Нарганг, Дж. Д., и Моргесон, Ф. П. (2007). Обмен лидером и членом и гражданское поведение: метаанализ. Журнал прикладной психологии, 92 , 269–277.

Янссен, О., и Ван Иперен, Н.В. (2004). Ориентация сотрудников на цели, качество обмена лидерами и членами, а также результаты работы и удовлетворенность работой. Журнал Академии управления, 47 , 368–384.

Судья, Т.А., и Пикколо, РФ (2004). Трансформационное и транзакционное лидерство: метааналитический тест их относительной достоверности. Журнал прикладной психологии, 89 , 755–768.

Хурана, Р. (сентябрь 2002 г.). Проклятие генерального директора-суперзвезды. Harvard Business Review, 80 (9), 60–66.

Краймер, М.Л., Уэйн, С.Дж., и Яворски, Р.А. (2001). Источники поддержки и производительность экспатриантов: посредническая роль адаптации экспатриантов. Психология персонала, 54 , 71–99.

Лиден, Р.К., и Маслин, Дж.М. (1998). Многомерность обмена лидером и членом: эмпирическая оценка посредством масштабного развития. Журнал управления , 24 , 43–72.

Лиден, Р. К., Уэйн, С. Дж., и Воробей, Р. Т. (2000). Изучение опосредующей роли психологического расширения прав и возможностей в отношениях между работой, межличностными отношениями и результатами работы. Журнал прикладной психологии, 85 , 407–416.

Лиден, Р. К., Уэйн, С. Дж., и Стилуэлл, Д. (1993). Лонгитюдное исследование раннего развития обменов между лидерами и членами. Журнал прикладной психологии, 78 , 662–674.

Лиден, Р. К., Уэйн, С., Дж., Чжао, Х., и Хендерсон, Д. (2008). Лидерство слуги: разработка многомерной меры и многоуровневой оценки. Leadership Quarterly, 19 , 161–177.

Майор, Д. А., Козловски, С. В., Чао, Г. Т., Гарднер, П. Д. (1995).Лонгитюдное исследование ожиданий новичков, результатов ранней социализации и сдерживающего воздействия факторов ролевого развития. Журнал прикладной психологии, 80 , 418–431.

Маслин, Дж. М., и Уль-Бьен, М. (2001). Обмен лидером и членом и его аспекты: влияние собственных усилий и усилий других на качество отношений, Journal of Applied Psychology, 86 , 697–708.

Мастерсон, С.С., Льюис, К., Голдман, Б.М., и Тейлор, М.С.(2000). Интеграция правосудия и социального обмена: Различное влияние справедливых процедур и обращения на рабочие отношения. Журнал Академии управления, 43 , 738–748.

Пикколо, РФ, и Колкитт, Дж. А. (2006). Трансформационное лидерство и поведение на работе: посредническая роль основных характеристик работы. Журнал Академии управления, 49 , 327–340.

ряд; Байсио П., Хакетт Р. Д. и Аллен Дж. С. (1995). Дальнейшая оценка концептуализации транзакционного и трансформационного лидерства Басса (1985). Журнал прикладной психологии, 80 , 468–478.

Шауброк, Дж., Лам, С.К., и Ча, С.Е. (2007). Охватывая трансформационное лидерство: Командные ценности и влияние поведения лидера на эффективность команды. Журнал прикладной психологии, 92 , 1020–1030.

Settoon, R.P., Bennett, N., & Liden, RC (1996). Социальный обмен в организациях: воспринимаемая организационная поддержка, обмен лидерами и сотрудниками. Журнал прикладной психологии, 81 , 219–227.

Шамир, Б., и Эйлам, Г. (2005). Какова твоя история? Подход на основе жизненных историй к подлинному развитию лидерства. Leadership Quarterly, 16 , 395–417.

Шамир, Б., Хаус, Р. Дж., и Артур, М. Б. (1993). Мотивационные эффекты харизматического лидерства: теория, основанная на самооценке. Организационная наука, 4 , 577–594.

Шин, С.Дж., и Чжоу, Дж. (2003). Трансформационное лидерство, сохранение и творчество: данные из Кореи. Журнал Академии управления, 46 , 703–714.

Воробей, Р. Т. (2005). Аутентичное лидерство и нарративное «я». Leadership Quarterly, 16 , 419–439.

Воробей, Р. Т., и Лиден, Р. К. (2005). Два пути влияния: Интеграция обмена лидерами и участниками и точки зрения социальных сетей. Ежеквартальный журнал по административным наукам, 50 , 505–535.

Тангирала, С., Грин, С.Г., и Рамануджам, Р. (2007). В тени босса босса: влияние отношений восходящего обмена руководителей на сотрудников. Журнал прикладной психологии, 92 , 309–320.

Тирни, П., Фармер, С.М., и Грейн, ГБ (1999). Изучение лидерства и творчества сотрудников: актуальность черт и отношений. Психология персонала, 52 , 591–620.

Валумбва, Ф.О., Аволио, Б.Дж., Гарднер, В.Л., Вернсинг, Т.С., и Петерсон, С.Дж. (2008). Аутентичное лидерство: разработка и проверка основанной на теории меры. Журнал менеджмента, 34 , 89–126.

Wang, H., Law, K.S., Hackett, R.D., Duanxu, W., Zhen, X.C. (2005). Обмен лидер-член как посредник в отношениях между трансформационным лидерством и эффективностью последователей и поведением организационной гражданственности. Журнал Академии управления, 48 , 420–432.

Уэйн, С.Дж., Шор, Л.М., и Лиден. RC (1997). Воспринимаемая организационная поддержка и обмен лидером и членом: перспектива социального обмена. Журнал Академии управления, 40 , 82–111.

Винг, Л., Сюй, Х., и Снейп, Э. (2007). Поиск обратной связи и обмен лидерами: имеют ли значение мотивы, приписываемые руководителю? Журнал Академии управления, 50 , 348–363.

Трансформационный и современный стили лидерства

Лидерство-слуга, транзакционное лидерство и эмоциональное лидерство кажутся похожими на трансформационное лидерство. Однако между этими стилями есть и заметные различия.

Руководство слуг

Лидер-слуга переключает внимание со своих собственных интересов на людей, которым он служит.
В центре внимания лидерства-слуги находится не результат, а средства достижения результата – прежде всего через выражение и удовлетворение потребностей других людей. Эта помощь должна быть в форме предоставления рекомендаций по отдельным ролям, расширения прав и возможностей последователей и развития культуры доверия для достижения целей организации.

Концепция лидерства-слуги, хотя и популярная и эффективная, сильно пострадала, потому что осталась в значительной степени неопределенной.Некоторые ученые недавно заинтересовались лидерством слуг и попытались сделать эту теорию более применимой на организационном уровне. Параллельное сравнение трансформационного лидерства и лидерства-слуги выявляет относительно схожие атрибуты; оба стиля лидерства ориентированы на людей.

В частности, оба типа лидерства включают в себя элементы честности, доверия, уважения, делегирования, дальновидности и влияния на последователей. Оба стиля лидерства подчеркивают важность признательности, наставничества, признания и умения слушать лидера в качестве инструментов расширения прав и возможностей последователей.

Однако между двумя стилями есть определенные точки отсчета. В то время как это делает упор на завоевание доверия и влияние на последователей, лидерство-слуга требует больших жертв со стороны лидера. Погоня за прибылью второстепенна для лидера-слуги. Последователи с большей вероятностью будут иметь большую свободу под руководством лидера-слуги, чем лидера-трансформера.

Другим принципиальным отличием является направленность лидера. Хотя оба стиля призывают лидера к служению, в конечном итоге лидер-слуга сосредоточен на последователях, в то время как наибольшая забота лидера-трансформатора состоит в том, чтобы побудить последователей усердно служить организации.Фундаментальное различие между этими двумя стилями заключается в том, что лидер-слуга фокусируется на потребностях последователей, а лидер-трансформатор фокусируется на целях организации.

Последователи лидера-слуги достигают организационных целей, потому что они становятся главным приоритетом лидера. Это отличается от трансформационного лидерства, где интересы организации являются высшим приоритетом.

Харизма является ключевым компонентом трансформационного лидерства. Харизма относится к обаянию и способности вдохновлять, мотивировать и волновать других. В то время как трансформационное лидерство полагается на харизматическую силу лидера для достижения эффективности, лидеры-слуги создают такую ​​же мотивацию и влияние через акт служения, без показухи со стороны лидера.

Хотя оба стиля лидерства эффективны, каждый из них сопряжен с риском. Оба могут стать жертвами манипуляций и коррупции, поскольку при таком типе лидерства лидер в конечном итоге получает некоторый авторитет или власть над последователями, которые могут быть использованы в негативных целях.Некоторые последователи слишком полагаются на своих лидеров и устанавливают с ними прочные связи, чтобы удовлетворить свои насущные потребности в зависимости.

Хотя как трансформационное лидерство, так и лидерство служения могут иметь негативные последствия, их преимущества намного перевешивают эти негативы.

Транзакционное лидерство и трансформационное лидерство

Другой исторический стиль лидерства — транзакционное лидерство, при котором лидер предлагает что-то ценное в обмен на услуги последователя. Большинство традиционных отношений между лидерами и последователями носят транзакционный характер, поскольку большинство людей считают, что «quid pro quo» («что-то за что-то») является конечной целью переговоров. В таком расположении все счастливы, и поэтому нет никакого вреда.
Договор между работодателем и работником в основном транзакционный.

Трансформационное и транзакционное лидерство разные, но иногда могут дополнять друг друга, в зависимости от обстоятельств. Лучше всего сочетать транзакционное и трансформационное лидерство.Хотя расширить транзакционные отношения может быть легко, заменить их трансформационным лидерством невозможно, поскольку транзакционное лидерство также является эффективным методом мотивации.

Трансформационный лидер, которому не удается очаровать своих последователей, часто прибегает к транзакционному лидерству. Транзакционное лидерство — это кратчайший путь, и оно не так долговечно, как трансформационное лидерство, потому что обещанное вознаграждение не всегда может быть доступно, но харизма лидера никогда не истощится.
Трансформационное лидерство выходит за рамки транзакционного стиля. Мотивация изнутри последователя дает мощные результаты.

Еще одна черта транзакционного лидерства — «управление в порядке исключения». Активная форма этого типа управления включает в себя оценку эффективности работы сотрудников и принятие корректирующих мер, где это необходимо. В пассивной форме лидер вмешивается только тогда, когда ситуация вышла из-под контроля. Последней из транзакционных черт является лидерство по принципу невмешательства, при котором лидер позволяет сотрудникам делать то, что им нравится.

Эмоциональное лидерство

Эмоциональное лидерство слабо связано с трансформационным лидерством. Здесь лидерство включает в себя использование эмоционального центра лидера для лидерства, когда решения основаны на чувствах лидера в данный момент. Некоторые могут утверждать, что трансформационное лидерство также предполагает определенный уровень эмоционального влияния. Однако эти два типа лидерства структурно различны, поскольку трансформационное лидерство, по сути, является рациональным процессом.

Каталожные номера

Трансформационное лидерство — это теория лидерства, разработанная Джеймсом Бернсом (1978), и с тех пор о ней писали многие другие ученые. Чтобы узнать больше о работе Джеймса Бернса по трансформационному лидерству и другим темам, щелкните здесь, чтобы посетить его страницу на Amazon.com.

Лидерство в современном мире

Введение

Лидерство — это и искусство, и наука.Для реализации эффективного и действенного лидерства лидеры должны сначала сформулировать видение, сформулировать миссию, сообщить о видении и миссии всем соответствующим заинтересованным сторонам, реализовать их и обеспечить, чтобы обратная связь запрашивалась и учитывалась для следующей итерации. Кроме того, лидерство ситуативно, а это означает, что чаще всего лидеры становятся в соответствии с обстоятельствами, в которых они оказываются.

Лидерство в неспокойные времена

В смутные времена есть возможности для перемен, а также вероятность бедствий, которые приводят к хаотическим условиям, преобладающим в это время.Следовательно, руководство нации или организации должно обеспечить «управление» изменениями упорядоченным и структурированным образом, чтобы избежать катастроф.

Например, резня, которая произошла в Ираке после вторжения, является примером бедствий, происходящих намеренно или случайно, когда жители страны или сотрудники компании сталкиваются с перспективой быстрых и прерывистых изменений.

Ключевыми терминами здесь являются «быстрый» и «прерывистый», поскольку быстрота изменений и нелинейный способ, которым они происходят, приводят к тому, что «закон непреднамеренных последствий» становится действующим, и, следовательно, изменением необходимо управлять таким образом. что это ледяной и контролируемый.

Стили лидерства

Деловой стиль руководства

Стиль лидерства, основанный на высказываниях, характеризуется односторонним общением между лидером и последователями, при котором первый устанавливает контекст и ожидания от группы. Некоторым лидерам семейных предприятий приходится иметь дело с наследием, оставленным их предками, а также отказываться от своего особого стиля руководства. С этой целью некоторые лидеры семейного бизнеса, такие как Ратан Тата из группы TATA, позаботились о том, чтобы они сформулировали свое видение своих компаний с огромными амбициями и планами глобального расширения.

Стиль продаж или коучинга

Литература по лидерству и, в частности, по ситуационному лидерству ясно показывает, что недостаточно иметь видение, не переводя его в действенные стратегии. Исследования показали, что этот стиль характеризуется двусторонним общением между лидерами и последователями, при котором оба находятся под влиянием друг друга и покупают стратегии друг друга.

Кроме того, этот стиль также соответствует лидеру, который чувствует себя комфортно в своей роли.В этом отношении бизнес-лидеры, такие как сэр Ричард Брэнсон из Virgin Atlantic, добились того, чтобы внедрение технологий было сделано в значительной степени для продвижения их видения того, что их компаниям необходимо создавать внутренние возможности, которые приведены в соответствие с внешними факторами, такими как императив. расширяться глобально.

Участвующий или поддерживающий стиль

Ситуационное лидерство носит эволюционный характер, что означает, что оно основано на продвижении лидера через последовательные фазы его или ее лидерства.Сказав это, теория также утверждает, что некоторые лидеры склонны соответствовать одному или нескольким стилям лучше, чем другому стилю (стилям). Это применимо в случае с покойным Стивом Джобсом из Apple, который больше известен своим переходным, преобразующим и новаторским руководством, а не своим участием в повседневном управлении компанией.

Стиль делегирования полномочий

Четвертый стиль лидерства в соответствии с моделью — это стиль лидера, который не руководит и не контролирует повседневную деятельность компании, а вместо этого участвует в процессах с более высокой добавленной стоимостью.Например, Булл Гейтс, который делегировал большую часть работы, которой он изначально занимался, теперь начал сосредотачиваться на глобальных планах компании, особенно в то время, когда глобальная макроэкономическая среда была неблагоприятной.

Четыре компетенции лидера

Четыре компетенции лидера, описанные Уорреном Беннисом:

  1. формирование видения, которое дает людям мост в будущее;
  2. придание смысла этому видению через общение;
  3. строительный трест, «смазка, позволяющая организациям работать»;
  4. поиск самопознания и самоуважения

В нашем личном опыте мы убедились в этих способностях в работе с группами, используя коллективную энергию группы для формулирования видения, а также обеспечения того, чтобы цели, поставленные перед группой, имели смысл.

Что еще более важно, построение доверия необходимо для успеха группы, и поэтому многие лидеры прилагают усилия, чтобы построить команду в боевой обстановке. Наконец, если члены команды не обладают достаточной дозой самоуважения за счет ободряющих разговоров и личного примера, эффективность команды в кризисных ситуациях снижается.

Примеры президентского лидерства

Два президента, которых мы выбрали для сравнения, — это президент Буш-младший и президент Обама. Эти два президента так «непохожи» друг на друга по стилям руководства. Например, президент Буш был скорее «чутким игроком», который инстинктивно чувствовал характер и характер другого человека, в то время как президент Обама был скорее лидером, который полагается на рациональный анализ и тщательное рассмотрение достоинств и недостатков своих действий. определенный образ действий.

Кроме того, президент Обама больше полагается на риторические навыки и красноречие, чтобы руководить, по сравнению с президентом Бушем, который придерживался более евангелистского подхода.

Заключение

Чтобы уменьшить разрыв в обязательствах в организации, члены команды в вооруженных силах должны быть должным образом обучены и мотивированы. Поскольку работа военных состоит в том, чтобы защищать свою страну и участвовать в очень напряженных боевых действиях, военнослужащим необходимо быть высоко мотивированными и сосредоточенными на выполняемой работе. Это требует последовательных усилий со стороны высшего руководства, чтобы подавать пример, а также увеличения вознаграждения для тех, чья работа сопряжена со значительным риском. Наконец, приверженность военных также повышается за счет их вовлечения во весь процесс и обеспечения того, чтобы они могли видеть общую картину, а не узкое зрение

.
Каталожные номера

Беннис, В. (2003). О становлении лидером. Нью-Йорк: Основные книги.



Авторство/Ссылки — Об авторе(ах)
Статья написана «Prachi Juneja» и проверена Management Study Guide Content Team .В группу MSG Content входят опытные преподаватели, специалисты и профильные эксперты. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг по стандарту ISO 2001:2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала бесплатно для целей обучения и образования. Укажите авторство используемого контента, включая ссылки на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы контента.


Современное лидерство

Тезис: Существует множество современных стилей лидерства, которые играют важную роль в управлении различными организационными и социальными аспектами, и варьируются от партиципативного до авторитарного стиля лидерства.

  1. Стиль лидерства, основанный на участии
  2. Стиль управленческого руководства, предполагающий получение информации от каждого человека перед принятием какого-либо важного решения.
  3. Стиль лидерства, основанный на участии, имеет тенденцию включать в себя демократическую перспективу современного управления, которое изначально было централизованным.
  4. Ситуационный стиль лидерства
  5. В соответствии с этим стилем руководства менеджеры обязаны корректировать свои соответствующие стили руководства, чтобы они соответствовали стремлениям и планам команды, на которую они стремятся повлиять.
  6. Стиль, который адаптируют такие лидеры, должен соответствовать стилю их персонала или подчиненных      
  7. Стиль руководства на случай непредвиденных обстоятельств
  8. Этот стиль лидерства основан на способности лидера соответствовать сложившимся обстоятельствам.
  9. Основные решения зависят (зависят) от внутренней и внешней ситуации компании или общества 
  10. Теория транзакционного лидерства
  11. Это влечет за собой повышение уровня мотивации отдельного сотрудника и предоставление указаний по наилучшему курсу действий.
  12. Транзакционный лидер апеллирует к личным интересам сотрудников и верит в мотивацию их деятельности с помощью различных стимулов.
  13. Трансформационный стиль руководства
  14. Это влечет за собой определение областей, которые необходимо изменить, и создание четкого видения, которое поможет компании осуществить изменения.
  15. Лидер и слуга вдохновляют и мотивируют друг друга на повышение производительности
  16. Теория харизматического лидерства
  17. Этот тип лидерства подразумевает обаяние и убедительность лидера с внутренним стремлением и убежденностью в достижении цели.
  18. Харизматичные лидеры влияют на производительность благодаря своему характеру и обаянию, не проявляя при этом никакой власти и власти.
  19. Теория лидерства слуг
  20. Это влечет за собой необходимость высоко ценить потребности других, быть более преданным и ценить своих сотрудников.
  21. Лидеров-слуг можно описать как решительных, привлекательных и позитивных
  22. Автократический стиль руководства
  23. Лидер диктует и контролирует каждый аспект и решение, принимаемое в организации, и используется для диктования политик и процедур
  24. Деспотический лидер имеет абсолютный контроль над рабочей областью и редко принимает советы подчиненных.

Реферат

В этой статье рассматриваются различные подходы к настоящему лидерству, основанные на различных измерениях и литературе. Это включает в себя подробный анализ различных стилей руководства и критический анализ их сильных и слабых сторон. Эти стили лидерства можно определить как некоторые из наиболее практичных стратегий, необходимых для достижения различных организационных и социальных целей и задач. Таким образом, в этой статье даются различные определения и понимание этих стилей лидерства.Некоторые из современных стилей лидерства, обсуждаемые в этом документе, включают, среди прочего, ситуационный, непредвиденный, трансформационный и харизматический стили лидерства. Эти стили лидерства объясняются на основе различных теорий лидерства, описанных в этой статье. Основное внимание уделяется конкретному поведению конкретного лидера и присущей ему способности принимать определенные естественные решения. Далее в статье обсуждаются стили лидерства, такие как автократический, транзакционный и подчиненный стили лидерства и теории среди других. В этом документе также приведены преимущества, слабые места и последствия управления различными организационными и социальными аспектами.

Резюме

В любой жизнеспособной среде установление сильного руководства является необходимым условием, особенно для достижения поставленных организационных целей и задач. Таким образом, значение реального лидерства никоим образом нельзя игнорировать. Следовательно, исходя из различных современных стилей лидерства, обсуждаемых в этом документе, эффективность лидера будет определять успех поставленных целей.По сути, реальное лидерство в большинстве случаев влияет на эффективность работы команды (Джеймс и Голдман, 421). Это связано с тем, что, основываясь на этих современных стилях руководства, человек может легко обдумывать и изменять интерактивные процедуры. Быть лидером, по мнению большинства сторонников, означает гарантировать субъектам возможный успех посредством различных инициатив (Джеймс и Голдман, 422).

Описание современных теорий лидерства

Стиль лидерства, основанный на участии

По мнению большинства защитников, этот стиль руководства в настоящее время широко распространен в современном обществе. Это связано с присущей конкретному лидеру способностью проводить обширные консультации по многочисленным вопросам, прежде чем принимать какое-либо серьезное решение (Джеймс и Голдман, 424). При этом типе лидерства основная цель состоит в том, чтобы действовать в качестве подставного лица, поощряя субъектов быть более свободными и точными в высказывании своих мыслей и идей.

Основное преимущество этого стиля руководства заключается в том, что он позволяет лидерам преуспевать, учитывая, что они могут принимать решения на основе различных советов и соображений членов команды.Это, однако, требует от головы большей проницательности и решимости при выслушивании идей различных людей, прежде чем принимать какое-либо окончательное решение (James and Goldman 425). Однако большинство сторонников утверждают, что партиципативный стиль лидерства как современная практика лишает лидера возможности принимать независимые решения, которые могут нанести ущерб общей деятельности организации. Это может быть связано с часто постулируемыми различными мнениями и повышенной вероятностью того, что лидер примет отдельные мысли и идеи (James and Goldman 426).

Будучи современной практикой лидерства, лидерство на основе участия направлено на то, чтобы принимать во внимание каждый вклад и совет членов команды, прежде чем приступать к серьезному обсуждению надлежащего курса действий. Таким образом, группа несет ответственность за возможный результат конкретного процесса, не обязательно полностью возлагая вину на лидера (James and Goldman 427). Это связано с тем, что лидер изначально вовлекает всю команду в обсуждение, и это может создать активный уровень приверженности и решимости.

Ситуационный стиль лидерства

Этот тип стиля руководства основан на степени зрелости и понимания той или иной группы людей. Здесь лидер отвечает за то, чтобы давать указания команде, предлагать различную поддержку и в некоторой степени делегировать определенные обязанности другим членам (Джеймс и Голдман 428). Примечательно, что такие решения принимаются на основе текущей ситуации в команде или организации, и не учитываются конкретные возможные случаи в будущем. Аргумент состоит в том, что будущее распорядится само собой и что настоящее должно служить точкой отсчета для будущего (Винклер 77). Согласно этому документу, ситуационные лидеры, как правило, более гибкие, и это можно объяснить их врожденной способностью вливаться в любую ситуацию и находить потрясающие решения. Критики этого стиля лидерства основывают свои аргументы на том факте, что ситуационные лидеры часто не могут четко обозначить соответствующие процедуры, необходимые для решения существующих организационных или социальных препятствий (Джеймс и Голдман, 429).

Аргумент состоит в том, что иногда может быть чрезвычайно трудно преобразовать и адаптировать спонтанные политики и процедуры без предварительного плана соответствующего курса действий. Однако в любом серьезном управленческом сценарии ситуационные лидеры могут быть очень эффективными, особенно когда они сталкиваются с неожиданными проблемами, требующими быстрых действий (Winkler 79). Это современный стандарт стиля лидерства в большинстве социальных и институциональных условий, и в большинстве случаев он необходим для получения максимальной отдачи от членов команды. Таким образом, решения, принимаемые ситуационным лидером, полностью основаны на основной ситуации и в значительной степени зависят от доброй воли и доверия субъектов.

Стиль руководства на случай непредвиденных обстоятельств

В соответствии с этим стилем лидерства основное предположение состоит в том, что лидер не может обеспечить каждое отдельное решение по соответствующим вопросам, и что серьезные решения в большинстве случаев принимаются при столкновении со сложными ситуациями. Таким образом, исходя из этого стиля лидерства, лидер должен сначала проанализировать все доступные варианты, прежде чем выбрать подходящий и соответствующий курс действий (Winkler 80).Это влечет за собой проведение тщательной проверки данных о ситуации, чтобы определить лучшие стратегии, которые помогут разобраться в этом беспорядке.

Этот современный стиль руководства утверждает, что некоторые люди могут лучше всего работать, когда им поручено принимать важные решения, поскольку это заставляет их выйти из своего кокона и исследовать каждый вариант и идею. Столкнувшись с этим, лидер на случай непредвиденных обстоятельств выберет наилучшую стратегию в зависимости от внутренней ситуации и масштаба проблемы (Винклер 82).Одним из преимуществ этого стиля лидерства является то, что лидер может принимать индивидуальные решения, основываясь на врожденных человеческих характеристиках и мыслях. Это влечет за собой переориентацию и согласование мышления с мышлением обычного человека, что позволяет лидеру наилучшим образом использовать свой потенциал (Winkler 83).

Такие лидеры имеют повышенную вероятность быть более выразительными в своих мыслях, особенно когда испытуемые кажутся более восприимчивыми к их разнообразным идеям (Гарольд, Тинли и Берман 213).Однако критики этого стиля руководства основывают свои аргументы на неспособности установить наилучший курс действий при столкновении с определенными стрессовыми ситуациями, требующими быстрого и соответствующего плана действий. Это связано с тем, что, согласно этому документу, иногда лидерам становится все труднее принять благоприятное решение, особенно когда известно, что лидер строг и непредсказуем.

В таких случаях высока вероятность того, что лидеру может не хватать творческого подхода и авторитета, чтобы сформировать совместный командный подход к сложным ситуациям (Гарольд, Тинли и Берман 218).По сути, этот тип стиля руководства делает больший акцент на последствиях решения, принятого лидером в зависимости от обстоятельств. Лидер непредвиденных обстоятельств может провести тщательный анализ ситуации, чтобы установить, будет ли решение, которое они в конечном итоге примут, наилучшим образом подходящим для данного события.

Теория транзакционного лидерства

Этот современный стиль руководства подчеркивает наличие различных взаимодействий между лидером и последователями. При этом типе лидерства успешное достижение основных целей и задач будет в значительной степени зависеть от степени этих взаимодействий (Гарольд, Тинли и Берман 223).По мнению сторонников, отношения между лидером и субъектами должны быть в основном взаимными и продуктивными. В долгосрочной перспективе это поможет пропагандировать ценное достижение поставленных целей и устремлений (Гарольд, Тинли и Берман, 231). Этот стиль лидерства наиболее предпочтителен в современных условиях, поскольку он позволяет человеку максимизировать способности и прививать желаемый опыт. Основная цель таких лидеров состоит в том, чтобы сформировать внушительный союз с такими людьми, которые, как считается, обладают высокими когнитивными способностями, чтобы повысить их мастерство на индивидуальном уровне.

Однако критики основывают свою точку зрения на неспособности обладать всеми мотивационными ценностями, необходимыми для установления взаимопонимания и позитивных отношений с субъектами (Гарольд, Тинли и Берман 233). Однако в современной управленческой практике этот тип лидерства имеет решающее значение для развития здоровых отношений и помощи лидеру в донесении определенных мыслей и идей, которые в противном случае были бы невозможны при других современных стилях лидерства (Гарольд, Тинли и Берман 236).Например, менеджер футбольной команды должен иметь деловые отношения лидерства с игроками, чтобы помочь в достижении наилучших результатов от отдельного члена команды на основе хорошо продуманных и всеобъемлющих отношений. Выступления в большинстве случаев обусловлены доверием и желанием произвести впечатление на лидера (Гарольд, Тинли и Берман 241).

Трансформационный стиль руководства

Этот тип стиля руководства подчеркивает важность индивидуального взаимодействия с другими членами общества или команды (Аббасияннеджад и Силонг ​​328).Основная цель этого стиля руководства — создать прочные отношения с членами команды и привить дух доверия и глубокого понимания. Взаимодействие между отдельными участниками направлено на повышение производительности и укрепление доверия и понимания. По мнению сторонников, трансформационное лидерство может явно возглавить изменения, особенно в поведении отдельных субъектов. Такие лидеры захотят повысить мотивацию команды, предлагая многочисленные мотивационные сообщения подчиненным и повышая процент доверия среди членов команды (Аббасияннежад и Силонг ​​329).

Успех трансформационных лидеров полностью основан на гибкости установленных правил и способности лидера убедить подданных в том, что их различные взгляды определенно имеют большое значение. Сторонники этого стиля лидерства утверждают, что трансформационные лидеры способны внедрять жизнеспособные изменения в организации, основываясь на способности вдохновлять на достижение результатов. И лидер, и последователи при этом типе лидерства изображаются как обладающие высокими моральными и этическими стандартами, необходимыми для достижения поставленных организационных целей и задач.

Тем не менее, критики этого стиля лидерства утверждают, что возможность случайного возникновения расхождений во мнениях позволяет трансформационному лидеру помочь команде добиться какого-либо значимого успеха. В этой статье также указывается, что трансформационные лидеры несут прямую ответственность за потенциальные неудачи или успехи группы, и это затрудняет эффективное руководство (Yoram and Neumann 23). Когда есть стимул работать, большинство людей в большинстве случаев будут чувствовать себя более воодушевленными и мотивированными для повышения производительности и достижения поставленных целей (Yoram and Neumann 26). Основная цель — получить финальную награду, которая в большинстве случаев звучит прибыльно по сравнению с текущими задачами. Таким образом, трансформационный лидер должен быть готов возглавить группу в установлении любой формы изменений, которые в долгосрочной перспективе станут продуктивными и эффективными, если конечная цель организации будет успешно достигнута.

Теория харизматического лидерства

Этот тип лидерства очень распространен в современных социальных условиях и в большинстве случаев основан на врожденных способностях конкретных лидеров (Yoram and Neumann 29).Основной упор делается на преданность и исключительный характер рассматриваемого лидера. По мнению большинства сторонников, харизматический лидер должен обладать определенными личными характеристиками, которые можно охарактеризовать как эффективные и желательные. Именно такие характеристики делают лидера привлекательным и повышают доверие, особенно среди подчиненных. Такой лидер получит существенную поддержку со стороны сотрудников, готовых и готовых жертвовать ради окончательного достижения поставленных целей и задач.

Сторонники этого стиля лидерства основывают свои мысли на присущей харизматичному лидеру способности вызывать лояльность и преданность подчиненных (Йорам и Нойманн 31).Такой лидер, по мнению сторонников, поощряет и вдохновляет преданность и героизм среди последователей как необходимые условия для достижения поставленных организационных целей. Однако критики указывают на тот факт, что харизматичные лидеры могут легко дезориентировать команду. Это связано с тем, что когда такой руководитель отсутствует, и при этом он несет полную ответственность за мотивацию и повышение производительности, отдельные сотрудники становятся дезориентированными и неэффективными.

Нельзя игнорировать влияние харизматического стиля лидерства на многие аспекты современной социальной практики (Yoram and Neumann 33).Большинство атрибутов, связанных с этим типом стиля руководства, необходимы для поощрения положительных результатов среди нынешнего поколения граждан. Врожденная способность вдохновлять и мотивировать в основном связана с этим типом лидерства. Цель состоит в том, чтобы развивать индивидуальные навыки и поощрять веру в себя во врожденных способностях. Таким образом, харизматичный лидер в большинстве случаев будет демонстрировать более высокий уровень приверженности успешному выполнению поставленных задач на основе основных навыков сотрудников (Йорам и Нойманн 35).Харизматический лидер несет ответственность только за установление взаимного доверия и взаимопонимания, сбор всех ресурсов и направление их на успех организации или общественных начинаний.

Теория лидерства слуг

Это еще один характерный стиль лидерства в современном обществе, который в основном делает больший акцент на важности субъектов для успеха инициативы (Аббасияннежад и Силонг ​​335). Цель слуги в основном состоит в том, чтобы вдохновить последователей внести положительный вклад в указанное начинание.Лидер уделяет особое внимание разнообразным потребностям и желаниям субъектов и основывает на них свою вдохновляющую тактику и сообщения. Лидер-слуга, по мнению большинства ученых, будет внимательно слушать, быть более чутким и давать указания, когда это необходимо. Успех таких лидеров также зависит от способности убеждать, выдвигать гипотезы и стремиться к достижению поставленных целей и задач.

Лидер-слуга в основном заботится о росте и развитии членов команды, особенно когда сталкивается с трудными ситуациями.Одним из преимуществ этого стиля лидерства является то, что лидер-слуга имеет хорошие возможности для развития активных и уникальных отношений с субъектом (Аббасияннеджад и Силонг ​​343). Это происходит из-за способности лидера поощрять свободомыслие и распространять оптимизм и веру в себя. В документе также утверждается, что лидер-слуга в большинстве случаев увеличивает приверженность и страсть, учитывая их способность помогать субъектам достигать индивидуальных способностей и уровней производительности. Однако, по мнению критиков этого типа лидерства, установить доверительные и этические отношения в большинстве институциональных и социальных условий принципиально сложно.

Это мешает лидерам-слугам свободно выражать свои мысли и влиять на поведение других людей. Лидерство служения в современном обществе имеет много последствий, которые в прошлом оказались необходимыми. Например, когда лидер готов делегировать определенные обязанности в процессах принятия решений, результатом будет повышение уверенности членов команды в себе (Ван Иден, Франс и Васи, 255). Таким образом, лидерство-слуга способствует индивидуальному росту и развитию, учитывая интерактивный характер этого стиля лидерства.Лидер-слуга также будет чувствовать большую ответственность за результат процесса и позаботится о том, чтобы каждое решение соответствовало индивидуальным идеям и чаяниям других участников.

Автократический стиль руководства

Хотя автократический стиль руководства в значительной степени считается старомодным из-за его авторитарного характера, он все еще распространен в современном обществе (Аббасияннежад и Силонг ​​348). Этот стиль руководства делает больший упор на способность конкретного лидера принимать быстрые решения, которые невозможно оспорить. Это связано с тем, что лидер считается полностью контролирующим соответствующие процессы принятия решений и в большинстве случаев работает хорошо, несмотря на отдельные случаи незначительных ошибок. Автократический лидер является центральной властью и получает власть и контроль над ценными наградами и ресурсами (Аббасияннеджад и Силонг ​​349). Такой лидер обладает всеми полномочиями в осуществлении абсолютной власти, разработке необходимой политики и принятии соответствующих решений. По мнению сторонников этой теории, автократический лидер обладает абсолютной властью и контролем, ответственностью и гордостью за достижение поставленных целей.

Когда авторитарный лидер делегирует определенные обязанности, он или она в большинстве случаев ожидает точных результатов, которые должны соответствовать их твердым убеждениям (Аббасияннежад и Силонг ​​351). По мнению большинства сторонников этого стиля руководства, автократические лидеры могут предлагать реалистичные решения благодаря своему направленному стилю управления (Van Eeden, Frans and Vasi 256). Этот тип стиля руководства в основном распространен в отделах, ориентированных на производство и стремящихся к быстрому достижению немедленных результатов.Этот вид руководства относится, в частности, к организациям с повышенной некомпетентностью и неопытностью, особенно среди персонала.

 В таких ситуациях автократический лидер должен быть более активным и доминировать в процессах принятия решений (Ван Иден, Франс и Васи 259). Критики этого стиля руководства утверждают, что другим членам сложно получить ценный опыт в развитии своей личной карьеры. Это связано с тем, что испытуемым не разрешается учиться на своих ошибках или проявлять свои индивидуальные способности.Кроме того, такой стиль руководства приводит к низкому моральному духу подчиненных, зависящих от усмотрения деспотичного лидера.

Заключение

По сути, в статье обсуждаются многочисленные современные теории лидерства, которые увлекательны и важны, поскольку предлагают глубокое понимание причин, по которым большинство лидеров принимают решения, которые они иногда принимают. Теории сосредоточены на различных стилях лидерства, которые люди могут использовать в различных аспектах управления и лидерства.Такие стили включают партисипативную, ситуационную, непредвиденную, транзакционную, трансформационную, харизматическую теорию лидерства, теорию лидерства-слуги, а также автократический стиль лидерства среди других. Эти современные стили лидерства подробно обсуждаются, их значение и слабые стороны.

Современное и традиционное лидерство — что лучше для недвижимости?

Автор Холтби Тернер

Стремление к «идеальному современному рабочему месту» спровоцировало бурный рост новых стилей управления, что заставляет меня задаться вопросом, что лучше для созданной среды — современные лидеры или традиционные лидеры?

По мере того, как компании изучают то, что заставляет людей быть вовлеченными, вдохновляющими и продуктивными, стратегии, стимулирующие коммерческий рост, необходимо корректировать, поскольку традиционные стили лидерства, предпочитающие управление сверху вниз, были вынуждены измениться.

Во всем мире мы наблюдаем все больше совместных стилей лидерства и управления, стилей, которые поощряют сотрудников к расширению возможностей и созданию позитивных изменений, так когда же «традиционное лидерство» стало традиционным и что именно мы подразумеваем под ним?

По мере того, как недвижимость адаптируется к культуре открытых инноваций, мы начинаем видеть, что современные лидеры вкладывают гораздо больше средств в создание команды и разделение власти, чем в более иерархической корпоративной лестнице. В отличие от совета директоров, внутренний краудсорсинг стимулирует творчество и решение проблем как более демократичный подход к корпоративному росту.Этот метод доказал свою эффективность при создании новых бизнес-моделей, продуктов и линий услуг, одновременно давая сотрудникам реальное чувство сопричастности к своей работе.

Традиционное лидерство и его лестница

Традиционные лидеры рассматривают власть как принадлежащую власти и проистекающую из нее. Основанная на иерархии, она оценивает силу, в первую очередь, по продолжительности жизни. Таким образом, чем дольше вы остаетесь, тем выше поднимаетесь по лестнице. По мере того, как вы поднимаетесь, ваша сила накапливается и расширяется.

Чтобы продолжать восхождение, вы должны держать свои карты близко к сердцу. Раскрытие знаний и обмен ценной информацией угрожает вашей власти. Таким образом, вы публикуете информацию по мере необходимости и сохраняете власть и контроль. Традиционным лидерам сложно делиться, как и слушать советы. Почти всегда только те, кто находится на вершине дерева, помогают управлять стратегией и процессом принятия решений. Если предложения поступают от более широкой части организации, это часто больше похоже на шоу, чем на подлинное сотрудничество.Традиционные лидеры утверждают стратегию в зале заседаний и представляют своим командам планы как свершившийся факт .

В этой модели сотрудники выполняют задачи, строго привязанные к личным обязанностям и целям производительности. Это изолированный способ работы, при котором информация и ресурсы предоставляются только тогда, когда это необходимо. Важно отметить, что эта жесткая корпоративная иерархия душит творчество и препятствует инновациям. Устранение необходимого поощрения к дальновидному и проактивному решению проблем также убивает моральный дух.

Это тоже стоит дорого. Когда ценные сотрудники чувствуют себя недооцененными и вдохновленными, они увольняются – вот и все. Это двойная стоимость; Мало того, что доход теряется в краткосрочной перспективе, когда вы ищете нового сотрудника, вы не сможете привлечь самых лучших людей для развития своего бизнеса и, таким образом, упустите будущий доход. Как только становится известно, что в организации есть скучное руководство и уравновешенная корпоративная культура, это распространяется со скоростью лесного пожара, и могут потребоваться годы, чтобы отменить это.

Современное лидерство и культура

Современное лидерство привносит что-то новое – совместный подход. Здесь лидеры признают, что сила наибольшая, когда они являются частью коллектива. Сотрудничающие современные лидеры позволяют формировать стратегию на основе лучших идей группы, а решение проблем является коллективным усилием. Здесь открытый обмен информацией о ресурсах и знаниях жизненно важен для того, чтобы все были на одной волне. Когда доступно взаимное обучение и наставничество, тем более творческими и совместными будут навыки вашей организации в решении проблем.

Современный лидер непредубежден и ценит уникальные идеи, которые могут принести различные точки зрения.В культуре сотрудничества сила группы поддерживается, а не контролируется. Решения часто рождаются в команде и обрабатываются коллегами при поддержке высшего руководства, и хотя этот стиль управления и организационная структура требуют доверия, успешные лидеры расширяют возможности своих команд, желая, чтобы они процветали.

В организации, определяемой современным руководством, нет настоящей иерархии. Структура, конечно, существует, но команды поощряются к совместной работе. Роли и обязанности развиваются и адаптируются по мере необходимости организации, потому что совместное лидерство основано на доверии. По мере того, как члены команды получают больше ответственности за свою работу, руководители вовлекаются в процесс, помогая им оперативно решать проблемы. Докапываясь до истоков конфликта, тушение пожара требуется меньше, поскольку проблемы редко становятся такими острыми.

Современные лидеры рассматривают сотрудников как равных, с которыми нужно обращаться одинаково. Здесь обратная связь немедленная, критика коллегиальная и конструктивная, а вознаграждение регулярное.Этот совместный стиль руководства является щедрым: знания и опыт делятся для общего блага, а развитие персонализируется с помощью наставничества и коучинга, уделяя особое внимание расширению возможностей и постоянному совершенствованию.

Вы можете задаться вопросом, есть ли место для лидерства, которое включает в себя лучшее из обоих? Справедливое замечание, и это возможно, конечно. Однако вы не можете быть всем для всех, потому что это неизбежно приводит к тому, что значение будет от очень малого до очень немногих. Это не то, к чему должен стремиться любой лидер.Мы спросили двух руководителей компаний по недвижимости, что они думают о современном лидерстве и о том, как, по их мнению, оно изменилось в течение их карьеры…

Гарри Бэдэм, руководитель отдела развития в Великобритании, Axa Real Estate

«В отличие от двадцатилетней давности, наши крупные проекты никогда не бывают моноспектаклем. Единого лидера на каждое слово нет. У нас есть люди, каждый из которых наделен общим видением и свободой использовать свой собственный опыт, суждения и знания. Это отличается от моего опыта, когда я начал работать, где лидеры были гораздо более «командными и контролирующими».С другой стороны, тогда задачи были гораздо более стабильными и рутинными, а лидерство было скорее управлением процессом, чем видением (за исключениями, конечно). Я полагаю, что эта разница вызывает вопрос: «Кто вообще такой лидер?» Это интересно. СМИ, кажется, любят изображать человека как единственно ответственного лидера, потому что это соответствует истории, нарративной ошибке и, действительно, большинству типов олигархического лидерства в самом мире СМИ. Везде есть предвзятость подтверждения с лидерством».

Роб Боулд, неисполнительный директор Coyote Software и бывший генеральный директор GVA

«Несомненно, технологическая революция за последние десять лет с доступностью сотрудников 24 часа в сутки потребовала изменения как стиля работы, так и того, как лидеры взаимодействуют со своими людьми. Хорошо это или плохо, зависит от успеха предприятия, и только от этого. Получив представление о дивном новом мире PropTech за последние два года, я вижу, что для успеха необходимы одни и те же основные элементы: дальновидное и страстное лидерство; сильный бренд и отличная коммуникация.Все семинары и тимбилдинги в мире не заменят культуру, вдохновленную сильным лидером или лидерской командой».

Навыки лидерского мышления: возможности современного лидерства

Содержание

Содержимое

Список участников

Введение

Майкл Д. Мамфорд и Кори Хиггс

Глава 1: Интеллект и лидерство

Джон Антонакис, Дин Кейт Саймонтон и Джонатан Вай

Глава 2: Лидерство и обработка информации: динамическая система, перспектива двойной обработки

Роберт Г.Лорд

Глава 3: Неопределенность и решение проблем: роль лидера в стратегиях сбора информации

Джей Дж. Когрон, Тереза ​​Ристоу и Элисон Л. Антес

Глава 4. Являются ли довольные сотрудники продуктивными или продуктивные сотрудники удовлетворены?: как руководители думают о причинно-следственной информации и применяют ее

Дэвид Р. Петерсон

Глава 5. Размышление о причинах: как лидеры определяют критические переменные, на которые нужно воздействовать

Майкл Д.Мамфорд, Кори А. Хиггс, Эрин Мишель Тодд и Саманта Эллиот

Глава 6. Переключение внимания лидеров во время организационного кризиса: лонгитюдные данные о реакции на кризис в команде высшего руководства

Ян А. Комб и Дэвид Дж. Кэррингтон

Глава 7: Креативное решение проблем: процессы, стратегии и соображения для лидеров

Келси Э. Медейрос, Белинда С. Уильямс и Адам Дамаджич

Глава 8: Взгляд в будущее через прошлое: умение прогнозировать как основу для лидерских качеств

Майкл Д.Мамфорд, Марк Фихтель, Таннер Ньюболд, Саманта Инглэнд и Кори А. Хиггс

Глава 9: Способность лидера принимать решения: взгляд на обработку информации

Шинг Кван Там, Дон Л. Юбэнкс и Тамара Л. Фридрих

Глава 10: Разбираемся с лидерами, разбирающимися

Питер Гронн

Глава 11: Лидеры, команды и их ментальные модели

Дженсин Паолетти, Дениз Л. Рейес и Эдуардо Салас

Глава 12: Социальная острота лидера

Стивен Дж.Заккаро и Элиза М. Торрес

Глава 13: Навыки лидерства и контроля

Дэвид В. Дэй, Рональд Э. Риджио и Роуэн Ю. Маллиган

Глава 14: Мудрость, глупость и токсичность в лидерстве: как узнать, что есть что?

Роберт Дж.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.